Când o echipă are 2 șefi, e necesar un alt tip de leadership

Unii dintre noi, conducem, în mod formal, împreună cu altcineva – conducem, împreună cu un coleg, o echipă sau o organizaţie. Un studiu făcut pe această temă a arătat că dacă leadership-ul este realizat în comun de către două persoane, acest fapt este un predictor util al eficienţei unei echipe. Un alt studiu a sugerat că leadership-ul realizat în tandem cu altă persoană poate duce, de asemenea, la interacţiuni mai intense şi mai bune între oamenii din echipă, la un grad mai ridicat de colaborare şi coordonare, precum şi la generarea de soluţii mai inovatoare sau chiar revoluţionare. Dar, dacă relaţia dintre cei doi co-lideri nu este puternică, aranjamentul acesta riscă să devină, cu uşurinţă, epuizant şi frustrant.

Co-leadership-ul de succes începe cu angajamentul pe care şi-l iau cei doi lideri de a colabora pentru realizarea unui scop comun şi de a-şi menţine dedicarea faţă de acest scop. Atunci când eu şi colegii mei am conceput şi facilitat primul training „pentru colaborare” între forţele de poliţie din două localităţi – a căror istorie era marcată de conflictele care au existat între ele timp de zeci de ani – noi am avut oportunitatea de a vedea co-leadership-ul în cea mai puternică formă a sa.

Prin faptul că nu s-au limitat doar la „a lăsa trecutul deoparte”, ci s-au concentrat pe un viitor în care vor colabora strâns, liderii fiecărei forţe de poliţie au asigurat desfăşurarea unui training de succes în comunităţile lor. Succesul pe care l-au obţinut împreună a fost nu doar rezultatul dedicării lor faţă de program şi faţă de îndeplinirea obiectivelor din program, ci şi rezultatul vizibilei dedicări a fiecăruia faţă de celălalt şi faţă de nevoia de a colabora cu el – iar această colaborare a sfârşit prin a deveni o relaţie foarte strânsă, care a continuat să-i influenţeze pe nenumăraţi alţi oameni.

Fie că suntem recrutaţi pentru un rol de co-lider, fie că suntem promovaţi într-un rol în care vom conduce împreună cu altcineva, fie că-l aducem „la bord”, pur şi simplu, pe un alt lider, ca să conducem împreună cu el, co-leadership-ul este o abilitate pe care majoritatea dintre noi trebuie să şi-o îmbunătăţească şi s-o facă să devină mai puternică:

Asumaţi-vă în comun „proprietatea” asupra obiectivului, dar împărţiţi-vă între voi rolurile şi responsabilităţile implicate de realizarea acelui obiectiv. Exploraţi-vă punctele forte şi expertiza pe care aţi căpătat-o fiecare dintre voi în urma specializării în anumite domenii, astfel încât să ajungeţi să le înţelegeţi foarte bine, apoi treceţi printr-un proces detaliat prin care conveniţi cine e responsabil pentru ce. Studiile realizate asupra co-leadership-ului sugerează că, dacă există o diferenţiere clară, este mult mai probabil ca acest mod de conducere să aibă succes. Conversaţia aceasta nu ar trebui să fie singura pe care o aveţi. Asiguraţi-vă că acest co-leadership este durabil şi poate fi susţinut pe termen lung, prin faptul că vă re-evaluaţi în mod regulat rolurile şi eficienţa.

Nu uitaţi: co-leadership-ul nu vă afectează doar pe voi doi, ci pe mulţi alţi oameni. Când suntem co-lideri, suntem înclinaţi să ne concentrăm pe modul în care „navigăm” noi înşine prin relaţia aceasta, dar celorlalţi li se pare că este la fel de problematic şi de delicat să navigheze prin relaţia cu „noi”. Clienţilor, altor lideri şi, mai ales, echipei combinate, li se vor părea problematice asemenea aranjamente de conducere, mai ales la început. Comunicaţi-le celorlalţi care sunt rolurile şi responsabilităţile fiecăruia dintre voi doi şi căutaţi să obţineţi feedback regulat cu privire la modul în care ceilalţi vă percep pe voi, nu doar ca indivizi luaţi separat, ci şi ca pereche.

În calitate de co-lider, fii primul care re-alochează laudele cuvenite pentru un succes şi primul care-şi asumă responsabilitatea pentru eşecuri. Indiferent dacă ceilalţi îţi atribuie succesul ţie personal, pe drept sau nu, laudă-l pe co-liderul tău pentru orice succes pe care-l obţineţi. Atunci când înregistraţi eşecuri, recunoaşteţi-le şi ocupaţi-vă împreună de remedierea situaţiei, indiferent de contribuţia directă pe care aţi avut-o fiecare dintre voi – sau chiar dacă unul dintre voi nu a avut nicio contribuţie directă – la ajungerea în acea situaţie.

Fiţi deschişi la ideea că va trebui să vă renegociaţi rolurile, pe baza circumstanţelor care între timp s-au schimbat sau pe baza noilor ambiţii pe care le are fiecare dintre voi. Odată cu trecerea timpului, abilităţile noastre cresc şi vrem să ne extindem capacitatea de leadership. Aşa că s-ar putea ca o sarcină care la un moment dat i s-a părut neatrăgătoare co-liderului tău să devină, în cele din urmă, un obiectiv ambiţios prin care şi-ar depăşi limitele şi pe care ar vrea să şi-l asume.

Şi există nenumărate moduri în care tu şi co-liderul tău s-ar putea să vreţi să schimbaţi dinamica din relaţia voastră, fie că e vorba de conducerea unei părţi dintr-o funcţiune a companiei, de preluarea conducerii unor proiecte dedicate unui client mare, de conducerea ca reprezentant al companiei a unor prezentări obişnuite sau a unor prezentări susţinute la participarea la o licitaţie pentru câştigarea unui client important sau de asumarea responsabilităţii pentru desfăşurarea, cu fiecare membru al echipei, a întâlnirilor individuale menite să-i susţină şi să-i direcţioneze dezvoltarea profesională. Fii deschis la aceste schimbări atunci când apar la partenerul tău şi, de asemenea, împărtăşeşte-i, la rândul tău, modul în care evoluează şi se schimbă propriile tale obiective.

Recunoaşte faptul că s-ar putea tu însuţi să ai cel mai mare impact asupra experienţelor „de lucru” prin care trece co-liderul tău. Şi recunoaşte faptul că el are, la rândul lui, acelaşi impact asupra experienţelor tale. Conversaţiile oneste prin care exploraţi realitatea acestui aranjament prin care conduceţi în tandem – conversaţii prin care arătaţi ce este grozav, ce este dificil şi ce pare limitator sau restrictiv – pot fi încărcate de emoţii şi, uneori, inconfortabile. Dar rezultatele pe care le veţi obţine în urma acestor conversaţii vor merita tot efortul pe care îl depuneţi pentru a le purta.

Dacă investiţi în această relaţie de co-leadership un volum de timp şi de energie care trece dincolo de cel strict necesar în „perimetrul” rolului vostru, acest fapt va transforma relaţia dintre voi, aproape sigur, într-o relaţie mult mai bună. Va însemna, de asemenea, că – nu doar pentru organizaţie, ci şi pentru voi doi personal – două capete pot fi, într-adevăr, mai bune decât unul singur.

Rebecca Newton este psiholog specializat în domeniul afacerilor şi consilier în leadership; ea susţine prelegeri şi realizează muncă de cercetare, ca profesor invitat datorită expertizei sale în domeniu – deci cu titlul adiţional de Visiting Fellow – la departamentul de management al London School of Economics and Political Science.