Ce fel de leadership este necesar într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex

M-am trezit că reflectez asupra acestei chestiuni recent, în timp ce vorbeam cu doi lideri din una dintre cele mai mari companii farmaceutice din lume. Conversaţia s-a îndreptat la un moment dat către complexitatea în creştere a mediului de afaceri, aşa că, în mod inevitabil, întrebarea a fost pusă: ce reuşisem eu, ca profesor de business, să îmi dau seama în privinţa a ce anume îţi trebuie ca să ai succes în asemenea condiţii? Fără a fi puse într-o ordine anume, iată gândurile mele:

Nu menţine nicio iluzie şi ţine-ţi ochii larg deschişi

Cu vreo 15 ani în urmă, colegul meu Sumantra Ghoshal şi cu mine scriam studii de caz ale business-urilor desfăşurate de trei companii care erau atunci lideri în sectoarele lor: BP, Royal Bank of Scotland şi Nokia. Într-un fel sau altul şi din motive mai degrabă diferite, toate cele trei companii au trecut de atunci prin necazuri şi s-au chinuit să le depăşească, fără a reuşi. Aşa că prima mea observaţie este că liderii trebuie să recunoască în mod constant faptul că firmele lor sunt supuse unui atac violent venit din partea unor forţe destabilizatoare. Este esenţial ca liderii să fie vigilenţi şi să fie nişte buni observatori ai naturii şi vitezei cu care acţionează aceste forţe. Liderii eficienţi ce îşi desfăşoară activitatea în medii complexe nu se lasă dominaţi de credinţa în propria invincibilitate; ei îşi păstrează ochii largi deschişi, pentru a vedea în mod clar realităţile lumii în care trăiesc.

Fii autentic, dar şi responsabil

Pe parcursul conversaţiei noastre, eu şi cei doi directori executivi din acea companie farmaceutică am ajuns şi la subiectul fierbinte al autenticităţii. Diverşi susţinători ai acestei noţiuni i-au rugat pe lideri să nu încerce să se conformeze unei descrieri înguste a ceea ce face un lider şi cu atât mai puţin să copieze stilul de conducere al altcuiva. Liderii sunt rugaţi să fie ei înşişi. Numai cei care sunt percepuţi ca fiind autentici şi care se simt suficient de în largul lor ca să „aducă” la serviciu întregul lor sine sunt în stare să câştige încrederea celorlalţi şi să îi inspire să coopereze unii cu ceilalţi, aducându-şi contribuţia la binele comun al tuturor celor care lucrează în acea companie.

Mi se pare că acest accent pus pe autenticitate este o contrapondere importantă adusă presupunerilor făcute cu mai mult timp în urmă, conform cărora oamenii ar câştiga puterile ce asigură leadership-ul prin „proeminenţa” titlurilor şi poziţiilor deţinute în ierarhia corporatistă. Şi, cu siguranţă, accentul pus pe autenticitate rezonează cu veneraţia globală faţă de Steve Jobs, care a creat brandul numărul 1 în lume în timp ce a refuzat cu obstinaţie să fie orice altceva decât el însuşi.

În acelaşi timp, complexitatea în creştere a mediului de afaceri creează şi este o provocare în sine. Pentru oameni din organizaţiile care sunt nevoite să facă faţă unui haos din ce în ce mai mare, faptul că sunt conduşi de grupuri de lideri cu idiosincrazii intense – oricât de autentici ar fi aceşti lideri – poate să fie derutant şi de natură să le distragă atenţia de la ceea ce ar trebui să facă în jobul lor. În particular, atunci când un lider nu este în acelaşi timp şi un fondator al business-ului, el sau ea moşteneşte rolul de custode şi i se încredinţează sarcina de a „culege” valoarea care este fructul rezultat din seminţele semănate şi îngrijite de către generaţiile trecute şi de a o preda mai departe generaţiilor viitoare de angajaţi şi acţionari.

Deci da, fii autentic, dar nu „sparge tiparele” atât de complet, încât ceilalţi să fie nevoiţi să consume energie pentru a-şi da seama cum să interacţioneze cu tine şi cum să se implice alături de tine. Lumea este destul de complexă şi fără să mai adaugi tu încă o variabilă care trebuie să fie luată în considerare şi reevaluată în mod constant.

Găseşte forţă în echipe formate din oameni diverşi, care cooperează între ei

Gândindu-mă din nou la problemele de care s-au lovit în ultimul deceniu BP, Royal Bank of Scotland şi Nokia, oricât de diferite ar fi aceste companii una de alta, am realizat că este posibil să vezi un factor comun: aceste companii nu aveau nişte echipe de conducere formate din oameni diverşi, care să colaboreze strâns între ei. La Royal Bank of Scotland, CEO-ul Fred Goodwin s-a izolat de colegii lui, nu a ascultat ceea ce au de spus ceilalţi şi a devenit din ce în ce mai egocentric în comportamentul lui. La Nokia, echipa de conducere a fost, pentru o perioadă îndelungată, neobişnuit de omogenă (majoritatea bărbaţi, majoritatea din Finlanda, majoritatea ingineri specializaţi în software, majoritatea educaţi în Helsinki). Cât de mare era probabilitatea ca ei să fie la curent cu dezvoltarea rapidă a pieţelor compuse din consumatorii din Asia şi să cunoască foarte bine ce se întâmplă în aceste pieţe sau fie cunoscători în privinţa tehnologiei şi design-ului ce „emanau” din Sillicon Valley? La BP, ştim că managementului de top i-a fost greu să integreze activele din SUA şi să construiască nişte relaţii de colaborare cu liderii companiilor achiziţionate în SUA – contribuind astfel la apariţia unei probleme în implementarea la nivel global a standardelor de siguranţă.

Spus mai simplu, pe măsură ce business-urile companiilor sunt din ce în ce mai supuse provocărilor reprezentate de schimbări dinamice şi de crize, pentru echipele lor de conducere este mai important acum decât a fost vreodată să aibă o componenţă suficient de diversă încât să vadă ceea ce se întâmplă din perspective diferite şi, de asemenea, ca liderii din componenţa lor să aibă o atitudine suficient de colegială încât să colaboreze strâns între ei, chiar şi atunci când lucrează sub stres.

Fără niciun dubiu, sunt mult mai multe lucruri de spus despre cum ai putea să practici un leadership bun şi eficient în medii de afaceri complexe – şi sunt mulţi oameni care caută răspunsuri pe care să le poată aduce apoi în organizaţiile lor. Împreună, hai să facem un pic mai clară pentru leadership calea care ar trebui urmată pentru a merge înainte.

Lynda Gratton este profesor de practica managementului la London Business School, unde conduce programul „Human Resource Strategy in Transforming Companies”. Cartea ei cea mai recentă este „The Shift: The Future of Work is Already Here”.