Cei mai buni lideri sunt cei smeriţi

„Scopul tău final, a explicat Bock, ţine de lucrurile pe care le putem face împreună pentru a rezolva problemele; vreau să văd o atitudine de genul: «am contribuit cu partea mea, apoi mă dau la o parte»”. Şi nu este vorba doar despre smerenia necesară pentru a crea pentru alţii spaţiul necesar ca să-şi aducă şi ei contribuţia, spune Bock, ci şi despre „smerenia intelectuală; fără smerenie, nu eşti capabil să afli şi să înveţi lucruri noi”.

Un studiu recent realizat de către Catalyst susţine această idee, arătând că smerenia este unul dintre cei patru factori de importanţă critică pentru crearea unui mediu de lucru în care toţi angajaţii, fiecare provenind din medii diferite şi având nişte caracteristici demografice diferite, să se simtă incluşi. În urma unui sondaj de opinie la care au participat peste 1.500 de angajaţi din Australia, China, Germania, India, Mexic şi USA, am aflat că, atunci când angajaţii au observat că managerii lor manifestă un comportament altruist sau un comportament lipsit de egocentrism, a fost mult mai probabil ca ei să declare că se simt cu adevărat incluşi în echipele în care lucrează. (Apropo: acest aspect s-a dovedit a fi adevărat atât în cazul bărbaţilor, cât şi în cazul femeilor).

Acest comportament lipsit de egoism, ba chiar altruist are următoarele caracteristici:

1. Gesturi de smerenie. Liderii sunt dispuşi să înveţe din criticile pe care le primesc şi admit că fac greşeli.

2. Managerii conferă subordonaţilor putere. Aceasta este necesară pentru ca ei să învețe lucruri noi şi să se dezvolte.

3. Acte de curaj. Liderii își asumă riscuri personale pentru binele mai înalt al tuturor.

4. Recunoștință arătată angajaţilor. Liderul le atribuie meritul pentru rezultatele obținute sau cele care urmează să fie obţinute.

Angajaţii care i-au observat pe managerii lor comportându-se altruist au declarat, de asemenea, că ei înşişi devin inovatori, prin faptul că sugerează noi idei de produs şi noi moduri de a munci mai bine. Mai mult, sunt dispuşi să se implice și să aibă un comportament „de bun cetăţean în comunitatea echipei” din care fac parte. Cu alte cuvinte, ei trec dincolo de propriile sarcini de serviciu şi se ocupă de sarcinile care ar trebui să fie îndeplinite de către un coleg care lipseşte, dar care trebuie făcute la timp – toate acestea fiind efecte indirecte ale faptului că ei se simt mai incluşi în grupul în care muncesc.

Studiul nostru ne-a permis, de asemenea, să izolăm combinaţia dintre două sentimente separate, ambele cu un rol de bază, care îi fac pe angajaţi să se simtă incluşi: cel de unicitate şi cel de apartenenţă – care îi face să simtă că acolo unde lucrează se află la „locul potrivit”. Angajaţii îşi simt unicitatea atunci când le sunt recunoscute, ca atare, talentele şi abilităţile distincte pe care fiecare dintre ei le aduc în echipele din care fac parte; ei se simt „la locul potrivit” atunci când împărtăşesc cu colegii lor nişte aspecte importante, comune tuturor.

Eforturile depuse de către lideri pentru atingerea punctului exact de echilibru impun o dozare delicată, pentru că accentul pe unicitate poate să diminueze sentimentul de apartenenţă al angajaţilor. Dar, în aproape toate cazurile, altruismul este unul dintre atributele-cheie ale liderilor capabili să menţină acest echilibru pentru angajaţii lor.

Una peste alta, din studiul nostru rezultă o implicaţie comună şi, probabil, universală: pentru a cultiva sentimentul de apartenență şi pentru a culege recompensele aduse de această stare, liderii ar trebui să adopte un stil de leadership lipsit de egocentrism. Iată câteva moduri concrete în care poţi începe să practici un asemenea stil de leadership, bazate atât pe studiul nostru actual, cât şi pe studiul în curs de desfăşurare pe care îl facem asupra practicilor folosite pentru dezvoltarea abilităţilor de leadership la o anumită companie, Rockwell Automation:

Povesteşte-le oamenilor despre greşelile tale. Prezintă-le ca lecţii de învăţat

Atunci când liderii îşi prezintă drumul pe care l-au parcurs în propriul proces de creştere şi dezvoltare personală, ei legitimează procesul de creştere, învăţare şi dezvoltare prin care trec ceilalţi; prin faptul că îşi admit propriile imperfecţiuni, ei le transmit celorlalţi mesajul că este OK şi pentru ei să fie supuşi greşelii. Oamenii au tendinţa de a simţi că au o conexiune emoţională cu acei oameni care îşi împărtăşesc public imperfecţiunile şi slăbiciunile, fiindcă în felul acesta arată mai umani. Cu deosebire în grupurile de lucru în care oamenii sunt foarte diverşi, manifestarea smereniei le poate reaminti membrilor grupului că sunt cu toţii oameni şi că au obiective comune.

Implică-te în dialog, nu în dezbateri în contradictoriu, din care „trebuie să ieşi câştigător”

Un alt mod prin care poţi să practici smerenia este să fii deschis la punctele de vedere diferite şi să te implici mai mult pentru a le înţelege. De cele mai multe ori, liderii sunt preocupaţi aproape exclusiv de stăpânirea şi influenţarea celorlalţi, în virtutea puterii pe care o deţin ca lideri, precum şi de nevoia de a ieşi „câştigători” din orice discuţie. Atunci când oamenii dezbat nişte idei sau opinii în acest mod, ei devin atât de concentraţi pe scopul de a dovedi validitatea propriului punct de vedere, încât pierd oportunitatea de a afla mai multe prin ascultarea altor puncte de vedere. Liderii care au o atitudine axată pe incluziune sunt suficient de smeriţi încât să îşi suspende propriile interese şi credinţe. Procedând în felul acesta, ei nu doar îşi îmbogăţesc propriul proces de învăţare a unor lucruri noi, ci validează și perspectivele unice ale subordonaţilor lor.

Acceptă şi „îmbrăţişează” incertitudinea

Ambiguitatea şi incertitudinea sunt ceva de la sine înţeles şi de aşteptat în mediul de afaceri din ziua de azi. Şi atunci de ce să nu le accepţi şi să le îmbrăţişezi? Atunci când liderii

admit cu smerenie că nu dețin toate răspunsurile, creează pentru ceilalţi spaţiul necesar pentru ca ei să iasă în faţă şi să ofere soluţii. De asemenea, aceşti lideri îi fac pe oameni să simtă că sunt, de fapt, interdependenţi. Adepţii şi subordonaţii acestor lideri înţeleg faptul că miza care are cele mai mari şanse de câştig este atitudinea în virtutea căreia se bazează unii pe ceilalţi pentru a lămuri împreună nişte probleme complexe şi slab definite şi pentru a găsi soluţii la aceste probleme.

Fii un exemplu de urmat

Liderii dintr-o cultură a incluziunii sunt cei care le conferă celorlalţi puterea de a conduce. Prin inversarea rolurilor, aceşti lideri reuşesc atât să faciliteze dezvoltarea angajaţilor, cât şi să le ofere ei înşişi un model exemplar al atitudinii prin care iei în considerare sau adopţi o perspectivă diferită de a ta, atitudine care joacă un rol atât de important în depunerea unei activităţi eficiente în echipe formate din oameni foarte diverşi.

La compania Rockwell Automation– unul dintre marii furnizori mondiali de soluţii de automatizare aplicate în procesele de producţie – practicarea smereniei a fost esenţială pentru promovarea unei culturi a incluziunii, pe care liderii Rockwell o consideră ca fiind un factor esenţial pentru a profita la maximum de bogata diversitate a forţei sale de muncă globale.

Una dintre strategiile-cheie pe care le-au adoptat liderii de la Rockwell pentru a modela acest stil de leadership este cea bazată pe metoda „acvariul rotund”, menită să faciliteze dialogul. La o întrunire tipică în „acvariul rotund”, un grup mic de angajaţi şi lideri stă în cerc în centrul încăperii, în timp ce un grup mai mare de angajaţi este aşezat în jurul perimetrului. Angajaţii sunt încurajaţi să se implice în discuţii între ei şi lideri, pe orice temă, iar angajaţii aflaţi în perimetru sunt invitaţi să intre în cercul interior şi să se implice şi ei în discuţii. În aceste conversaţii desfăşurate fără un scenariu prestabilit, care sunt ţinute pe tot parcursul anului şi au loc într-o mare varietate de locuri, liderii demonstrează, în mod obişnuit şi regulat, că au o atitudine smerită prin faptul că admit faţă de angajaţi că nu au toate răspunsurile. Le povestesc experienţele prin care au trecut în timp ce au străbătut propriul drum de creştere şi dezvoltare.

La una dintre sesiunile de tip „acvariu rotund”, ţinută la scurt timp după ce compania a introdus, în 2007, beneficiile oferite angajaţilor care trăiesc sau sunt căsătoriţi cu un partener de acelaşi sex, un angajat care avea nişte convingeri religioase foarte puternice şi-a exprimat îngrijorarea faţă de noua politică privind beneficiile în faţa a sute de alţi angajaţi.

În loc să intre în defensivă, un lider „senior” l-a implicat cu măiestrie pe acel angajat într-un dialog, punându-i întrebări şi „sondând” mai în adâncime pentru a înţelege perspectiva din care vedea lucrurile. Prin faptul că a reacţionat în acest mod, liderul a validat atât perspectiva acelui angajat, cât şi pe cea a altor angajaţi care aveau nişte puncte de vedere similare cu ale lui. Alţi lideri le-au împărtăşit celorlalţi propriile dileme şi propriile moduri în care încearcă să abordeze nevoia de a împăca menţinerea cu fermitate a propriilor convingeri religioase cu necesitatea de a adopta valorile companiei şi de a-i trata imparţial pe toţi angajaţii. Dialoguri precum acestea au produs o schimbare palpabilă la Rockwell Automation. Angajaţii au o încredere mai mare în liderii lor, sunt dedicaţi şi se simt incluşi – în ciuda faptului că sunt atât de diferiţi unii de ceilalţi.

Aşa cum sugerează exemplul Rockwell, un lider altruist nu ar trebui confundat cu un lider slab. Îţi trebuie un curaj imens ca să practici smerenia într-un post de conducere. Şi totuşi, în mod regretabil, acest gen de curaj nu este întotdeauna răsplătit în organizaţii.

În loc să-i selecteze pe cei care excelează în puterea de autopromovare, aşa cum se întâmplă adesea, multe organizaţii ar face un gest înţelept dacă ar urma exemplul unor companii precum Google, Rockwell Automation şi altele asemenea lor, care îşi reimaginează modul în care ar trebui să arate un lider cu adevărat eficient.

Jeanine Prime, PH.D., este liderul „Catalyst Research Center For Advancing Leader Effectiveness” – divizie a organizaţiei Catalyst, specializată în servicii de cercetare de piaţă, servicii de consultanţă în leadership şi organizarea de evenimente, toate menite să servească drept un catalizator pentru schimbare. Elizabeth Salib, PH.D., este Senior Research Associate la Catalyst.