Cinci reguli de urmat pentru a crea un spirit antreprenorial în compania ta
Aşa că am fost consternat să aflu, dintr-un sondaj de opinie realizat recent de către Accenture pe tema activităţii antreprenoriale din interiorul corporaţiilor, ce obstacol mare continuă să fie această mentalitate pentru companii. Deşi 42% dintre profesioniştii din corporaţii care au răspuns la sondaj au spus că toleranţa la eşec manifestată de management este „foarte importantă” pentru a întreţine o atitudine antreprenorială în organizaţie, numai 12% au considerat că propriile companii ştiu cum să creeze o asemenea atmosferă de lucru.
E uşor să formulezi o argumentaţie logică pentru a arăta modul în care intoleranţa la eşec paralizează eforturile inovatoare ale unei organizaţii. Zicala „Dacă nu rişti, nu câştigi” este, la urma urmei, veche de sute de ani. Dar sondajul nostru oferă nişte dovezi statistice proaspete privitoare la impactul intoleranţei faţă de eşec. Într-un procentaj deprimant de ridicat, 27% dintre angajaţi ne-au spus că, de teama consecinţelor negative, au ales în mod conştient să nu urmărească mai departe o idee şi să nu încerce să o pună în practică, deşi au simţit că este promiţătoare pentru compania lor.
Dar ce anume au indicat angajaţii înşişi că ar fi unicul şi cel mai mare impediment la adresa activităţii antreprenoriale din organizaţiile lor? Circa 35% dintre ei au dat vina pe încărcarea cu sarcini, care îi menţine prea ocupaţi ca să mai aibă timpul şi energia necesare pentru a se concentra şi pe crearea de idei antreprenoriale, 20% au considerat că impedimentul cel mai mare este lipsa de sprijin din partea managementului pentru testarea unor idei noi, iar 13% au simţit lipsa unor stimulente adecvate pentru dezvoltarea ulterioară a ideilor antreprenoriale.
Dar nu toate lucrurile pe care le-am aflat au dat senzaţia de „e rău şi va fi şi mai rău”. În ciuda obstacolelor, 52% dintre angajaţi au arătat că au iniţiat o acţiune antreprenorială în companiile lor, iar 55% au spus că acum companiile lor acordă iniţiativelor antreprenoriale un sprijin mai mare decât erau dispuse să ofere în urmă cu cinci ani.
După ce m-am uitat îndeaproape la aceste inovaţii ale angajaţilor, am constatat că, în marea lor majoritate, erau legate de programele şi procesele interne: 54% erau limitate la funcţionarea departamentului în care lucra angajatul care a răspuns la sondaj, iar 31% dintre inovaţii însemnau îmbunătăţirea proceselor sau crearea unor programe care „traversau” graniţele departamentului. A mai rămas astfel doar o pondere de 15% aferentă angajaţilor ale căror acţiuni ţinteau spre exteriorul companiei – deci tocmai inovaţiile pentru care firmele sunt răsplătite cel mai bine în piaţa pe care operează. O interpretarea acestor descoperiri ar putea fi aceea că angajaţii chiar au un impuls antreprenorial pe care nu îl pot distruge nici constrângerile legate de timp, nici managementul care nu le oferă sprijin, numai că acest impuls este canalizat într-o direcţie care nu se potriveşte cu nevoia urgentă a companiei lor: de a obţine o inovaţie care să fie îndreptată spre piaţă. Atunci care factor este responsabil pentru această diversiune? Din nou, aş arăta cu degetul spre tipica reacţie nesănătoasă a companiei la adresa oricărei incursiuni care ar părea că riscă să se îndrepte către un eşec.
Dacă obiectivul tău este să „creşti” o cultură antreprenorială căreia să-i conferi putere, ar trebui să te gândeşti la instaurarea unor noi reguli pentru tine şi echipa ta:
1. Comunică în mod constant faptul că inovaţia este preţuită – şi este preţuită în cea mai mare măsură atunci când serveşte în mod direct clienţilor şi „stârneşte” piaţa, arătând încântare şi foarte mult interes faţă de inovaţia lansată.
2. Răsplăteşte şi eforturile, nu doar rezultatele. Oferă stimulente financiare şi nonfinanciare pentru comportamentele antreprenoriale pe care compania vrea să le vadă manifestate mai des şi mai intens – nu doar pentru succesul final pe care îl vor atinge doar câteva iniţiative. Această atitudine nu este, în mod clar, „etalonul obişnuit” din ziua de azi: 77% dintre oamenii care au răspuns la sondajul nostru au spus că recompensele pentru iniţiativele antreprenoriale vin numai atunci când ideile au fost implementate şi s-a dovedit că sunt funcţionale şi dau rezultate.
3. Învaţă să eşuezi… mai rapid. Accelerează procesul prin care muţi ideile în faza de testare, în care chiar este posibil să capeţi o impresie obiectivă asupra potenţialului lor. Cu cât investeşti mai mult în mod anticipat sau pripit, cu atât îţi este mai greu să vezi adevărul şi sunt mai puţine ideile pe care le poţi testa.
4. Triază ideile fără să omori iniţiativa. Concentrarea este esenţială pentru reuşita noilor iniţiative antreprenoriale, aşa că vor trebui luate nişte decizii dificile pentru alegerea iniţiativelor care să fie puse în practică. Este esenţial ca oamenii ale căror idei nu sunt selectate să nu fie atât de descurajaţi de această experienţă, încât să nu mai vrea să încerce şi a doua oară.
5. Sărbătoreşte învăţarea continuă. Nimănui nu-i place să vadă eşecul unei idei în care a crezut. Dar aminteşte-le acestor oameni că orice experiment în urma căruia compania este „mai deşteaptă” reprezintă un succes valoros.
Bineînţeles, un bun management este întotdeauna o chestiune de atingere a punctului de echilibru între două extreme. E uşor să îţi imaginezi pericolele care pot apărea dacă încurajezi asumarea de riscuri, dacă răsplăteşti activităţi versus rezultate sau dacă sărbătoreşti eşecurile în mod exagerat. Dar, în climatul actual, acele ameninţări par să fie uşor de gestionat. Nevoia urgentă este cea de a impulsiona nişte niveluri mai înalte de inovaţie, iar pentru a face acest lucru, majoritatea companiilor trebuie să încurajeze apariţia unui spirit mai antreprenorial în rândul angajaţilor lor. Agajaţii vor deţine cheile succesului numai atunci când învaţă cum să eşueze şi, lucru mai important, cum să extragă lecţiile ce trebuie învăţate din eşecuri.
Matt Reilly este Managing Director al diviziei nordamericane de consultanţă în management a companiei globale Accenture – ce furnizează consultanţă în management, servicii pentru domeniul tehnologiei şi servicii preluate în urma externalizării lor de către companiile cliente prin procesul cunoscut şi sub denumirea de outsourcing.