CONSENSUL, numitorul comun al opiniilor individuale

Exista si situatii in care parerile nu converg si pentru a se ajunge la un acord e nevoie de ceva timp. Ce se intampla cand nu obtinem, la un moment dat, consensul pe care il asteptam? Cum ar trebui sa reactionam?

Vrem sa dezbatem daca e nevoie de gandire consensuala pentru a putea lua o decizie. Sau cum afecteaza gandirea in contradictoriu procesul decizional. Cat pret pun organizatiile pe consens in zilele noastre?

Consensul – o viziune impartasita

Dragos Petrescu, CEO City Grill

Consensul in organizatii este dat de misiunea si valorile companiei, de strategia si obiectivele pe termen lung. Cand cobori la "nivelul doi", la treburile de zi cu zi si la obiectivele pe termen scurt, brainstormingul e foarte important – chiar si daca se desfasoara in contradictoriu – pentru a alege cele mai bune solutii. Important este ca organizatia sa urmeze decizia adoptata, indiferent daca aceasta difera de optiunea personala a cuiva. Cum putem renunta la subiectivism in luarea deciziilor? Prin ascultarea parerilor si prin atitudinea open-minded. Analiza diferitelor optiuni si intelegerea argumentelor iti pot schimba opinia initiala si astfel poti adopta o decizie libera de prejudecati si deformari subiective.

Criteriile obiective a caror indeplinire trebuie urmarita sunt indeplinirea sarcinilor si respectarea culturii de companie in mecanismul de executie. Daca respecta aceste criterii, orice propunere se poate transforma intr-o decizie.

In functie de importanta sarcinii, cazul ideal este acordul tuturor obtinut in urma unor deliberari, dar sunt situatii cand consensul nu poate fi intrunit. Ce se intampla atunci cand nu obtinem, acordul pe care il asteptam? Cum ar trebui sa reactionam? Sarcina trebuie executata de catre organizatie si fiecare membru trebuie sa sprijine decizia colectiva, chiar daca parerea lui e diferita.

Noile reguli de guvernare a organizatiilor moderne elimina conducerea unitara si impun, de regula, un sistem dualist, in care directorul e "executive", iar un consiliu – se cheama "advisory board" (comitetul de sfatuitori) – are sarcini in stabilirea strategiei si a directiilor in care actioneaza compania. Echipa de directori pune in aplicare strategia pe care, de fapt, tot ei o recomanda catre advisory board. Consensul intre directori si consiliu se obtine cu conditia ca fiecare sa isi cunoasca responsabilitatile si sa aiba drepturi garantate de a-si exprima opiniile individuale.

In compania noastra, acest advisory board se confunda cu intalnirile actionarilor, in care se analizeaza propunerile managementului si se stabileste directia finala de dezvoltare a companiei.

Renuntarea la individualitate

Adina Calinescu – Country Manager, Atrium Centers Romania

"Realitatea" pe care fiecare dintre noi o invocam in diferite contexte este, de fapt, compusa din realitatile individuale. Astfel, putem vorbi despre mai multe realitati si nicidecum despre una singura.

Cei mai multi dintre indivizi cred cu maxima convingere ca adevarurile universului lor de gandire sunt un argument puternic si suficient pentru a incerca sa convinga, sa impuna si sa defineasca un punct de vedere in fata celorlalti. Dintr-un astfel de mecanism interior pot aparea contradictiile de idei, in numele adevarului pe care fiecare dintre noi credem ca il detinem. Da, exista o relatie intre gandirea in contradictoriu si judecata corecta, in situatiile in care posesorii adevarurilor individuale descopera, prin schimburi de idei, cum concluziile lor vin in contradictie cu ale celorlalti.

Depinde de fiecare dintre noi cat de flexibili suntem, cat de deschisi catre a armoniza valorile si credintele noastre cu ale celor din jurul nostru, daca avem o disponibilitate exersata (sau mai putin exersata) de a ne oglindi in ceilalti, fara sa ne temem ca ne pierdem o parte din individualitate, din amprenta personala, din ceea ce noi credem ca reprezinta "propriile adevaruri", atunci cand deliberam referitor la corectitudinea unor idei.

La baza definirii liniei de obiectivism se afla, intr-o doza importanta, "exercitiul" de a interactiona cu ceilalti. Aceasta experienta se traduce prin comunicarea deschisa cu ceilalti sub forma schimbului de argumente cu mediul in care existam, evoluam, a demersului de explorare a tuturor criteriilor pe care trebuie sa le luam in considerare. In contextul in care avem exersata aceasta disponibilitate, cand putem identifica la ceilalti inputuri pe care le validam, acest exercitiu ne ofera feedback-ul a ceea ce putem numi obiectivism.

Totodata, fiecare dintre noi suntem, intr-o masura mai mare sau mai mica, o expresie a istoriei noastre. De aceea, experientele diverse ale celor cu care relationam ne pot oferi noi canale de scanare si intelegere a unei teme. Putem sa diminuam doza de subiectivism printr-o buna autocunoastere, dar si prin capacitatea pe care trebuie sa ne-o dezvoltam referitor la noile perspective, repere prin care putem reanaliza si intelege o idee sau o tema – tocmai prin interactionarea cu celalalt.

Liderii pot avea pareri diferite de grup, de multe ori ei sunt posesorii ideilor non-conformiste, de multe ori sunt deschizatori de drumuri, deci demersul consensual in anumite contexte poate fi chiar o utopie. Nu cred ca deciziile pot si trebuie sa fie intotdeauna expresia consensului; realitatea dovedeste ca ar fi imposibil ca intotdeauna sa functioneze asa.

Aici intervine rolul liderului, care ar trebui sa fie inzestrat cu flexibilitate, putere de repliere, capacitate de rediagnosticare si reevaluare a unei succesiuni de etape. Acest lider poate sa isi asume o decizie in afara consensului, cautand sa urmareasca atent evolutia ei in timp, in noi contexte, procesand noi date ale realitatii ulterioare.

Sa iei intotdeauna decizii in baza consensului poate fi dificil, iar un lider poate sa ia decizii chiar in afara unui demers consensual… Uneori, decizia in baza consensului poate sa blocheze progresul unei teme si atunci misiunea revine liderului… As mentiona aici abilitatea de a te misca de la un pol la altul.

In compania din care fac parte incercam sa ajungem la consens folosind argumente complexe si implicand in luarea deciziei inputurile membrilor unui bord, interdisciplinar. Am avut situatii in care unanimitatea a fost dificila datorita diversitatii criteriilor de analiza, dar in care am reusit un demers consensual. Au fost si situatii in care, deliberarea in legatura cu o decizie a apartinut grupului sau managerului direct implicat, fara sa existe o dezbatere in sine la nivel ierarhic, intrucat ceea ce primeaza in structurarea unei decizii este progresul proiectelor.

Un angajament nascut din convingeri comune

Radu Enache, Director general, Hewlett Packard Romania

Gandirea consensuala intr-o companie are ca premize viziunea care devine – sau, in mod ideal, ar trebui sa devina – supratema tuturor deciziilor. Cand angajatii companiei inteleg viziunea … deja suntem cu un pas mai aproape de consens.

Pe termen scurt, gandirea in contradictoriu poate fi o strategie de a verifica o propunere. Daca aceasta supravietuieste si raspunde tuturor intrebarilor, inseamna ca are valoare si merita transformata in decizie, plan, actiune. Fiecare echipa negociaza in timp un set de reguli nescrise de functionare si unul dintre punctele forte ale HP este ca angajatii nostri raman o perioada considerabila in companie, echipele sunt sudate si ajung sa inteleaga viziunea.

Nu este usor si nu oricine are capacitatea de a depasi barierele propriilor opinii si de a le asculta cu deschidere pe ale celorlalti. La HP, nu functionam dupa dictonul "seful are intotdeauna dreptate". Orgoliile de manager sunt lasate la o parte, iar deciziile sunt generate in urma consultarii cu echipa. Propunerile bune sunt acceptate indiferent de la cine vin, atat timp cat ele sunt fezabile, tin cont de functionalitatea proceselor din companie si sunt sustinute de sanse reale pentru atingerea obiectivului propus. Nu numai eu, dar toti managerii din companie sunt deschisi propunerilor din partea angajatilor si cred ca cele mai bune solutii vin din consultarea resurselor interne.

De altfel, cred foarte mult in adaptabilitate si flexibilitate la locul de munca.

Atunci cand obiectivele sunt comune, in urma negocierilor in echipa, reusim sa generam o opinie comuna. Lucrul in echipa este bazat pe gandirea consensuala si inseamna cantarirea onesta a opiniilor pentru a ajunge la deciziile bune.

Situatiile in care nu reusim sa ajungem la consens sunt efectiv, putine. Dar va pot spune ca fiecare decizie si actiune a oricaruia dintre angajati devine fireasca, naturala atunci cand acestia inteleg viziunea companiei.

Corolar

Mai mult decat o practica a dialogului cu scopul de remediere a divergentelor, consensul este un rezultat – colectiv si acceptat de toti. Ceea ce instituie consensul si il face convingator nu este acordul, ci participarea celor care l-au realizat. Oamenii au convingerea ca daca au participat la luarea unei decizii, au consimtit intr-un sens sau altul la acea decizie. Odata ce au "constiinta" consimtirii, le va fi mult mai usor sa puna in practica decizia luata.