Cum eviţi să ai un departament de IT „schizofrenic”

În decursul următorilor doi ani, această schimbare a modului în care oamenii de vânzări interacţionează cu clienţii urma să redefinească viitorul conţinut al produsului, modul în care noua platformă de management al relaţiei cu clienţii înregistra vizitele online, precum şi modul în care, din aceste interacţiuni ce au loc între vânzări, marketing şi brand management, rezultau noi înţelegeri profunde ale nevoilor clienţilor – înţelegeri care, în cele din urmă, reprezintă factorii pe care se pot baza noile decizii.

Impactul pe care l-a avut această măsură asupra organizaţiei sau departamentului de IT din companie a fost semnificativ. Organizaţia de IT nu a mai implementat vreodată ceva într-o asemenea viteză. Bun venit în noua lume a IT-ului!

Liderii din mediul de afaceri impulsionează tot mai intens proiecte de transformare în domenii precum marketingul digital, vânzările realizate prin mai multe canale de distribuţie, managementul conţinutului produsului şi al informaţiilor despre clienţi, iar în acest fel ei îşi presează Chief Information Officer-ul şi organizaţia de IT cu care lucrează să reacţioneze în moduri noi şi mai rapide. Timpul alocat prin calendarul de implementare a acestor proiecte este, adesea, de ordinul lunilor, nu al anilor.

Pentru liderii ce îndeplinesc rolul de CIO, vestea bună este că acum se află tocmai în centrul schimbărilor legate de business şi au oportunitatea de a influenţa direct „din prima linie” rezultatele pe care compania le obţine. Vestea proastă – în funcţie de cum priveşti lucrurile – este că aşteptările pe care managerii business-urilor le au de la CIO şi organizaţia de IT sunt în creştere rapidă; ei au o atitudine de tipul „fără nicio scuză” faţă de viteza de reacţie a IT-ului la aceste aşteptări.

Această atitudine dă naştere unor departamente de IT „schizofrenice”. O latură a lor este concentrată pe funcţionarea infrastructurii globale şi pe implementarea programelor din categoria aplicaţiilor pentru servere în decursul a trei până la cinci ani, activităţi în cazul cărora accentul este pus pe conformitate, securitate, siguranţă în funcţionare şi asigurarea faptului că operaţiunile se pot desfăşura 24 de ore din 24, 7 zile din 7. Cealaltă latură este concentrată pe îndeplinirea nevoii de a face în aşa fel încât lucrurile să se întâmple rapid, fără planuri complexe şi implementări pe o durată de mai mulţi ani, care fuseseră instituţionalizate în marile organizaţii de IT.

Provocarea pe care trebuie să o depăşească directorii executivi din conducerea companiilor, inclusiv cei care au funcţia de CIO, este aceea de a evita viziunea de tip „ori-ori” asupra schimbării permise de IT şi de a avea maturitatea necesară pentru a accepta şi susţine simultan ambele părţi ale provocării.

Reacţia logică ar părea cea de a restructura şi reinstrui organizaţia de IT, pentru a ţine pasul cu noile cerinţe şi, în special, de a-i învăţa pe oameni noile abilităţi necesare pentru a folosi aparatele, aplicaţiile şi facilităţile implicate de tehnologiile recent dezvoltate, precum noua generaţie de tehnologie mobilă, reţelele de socializare, aşa-numitele „Google analytics” şi alte metode de analizare a datelor de pe internet, precum şi seturile de date foarte mari şi complexe, ceea ce numim „big data”. Dar, considerăm noi, este puţin probabil ca aceste acţiuni să realizeze mare lucru. Este mult mai important ca oamenii din IT să aibă o perspectivă proaspătă şi un mod de gândire inovator.

Perspectiva pe care o promovăm noi impune o îndepărtare de atitudine în baza căreia schimbarea înseamnă doar „a nimeri” la fix designul, competenţele şi abilităţile unei unităţi organizaţionale separate. Utilizarea IT este universală în întreaga organizaţie, aşa că orice reacţie ar trebui să reflecte acest lucru. Directorii executivi trebuie să vadă IT-ul mai puţin din punctul de vedere al unei „fabrici” şi mai mult din perspectiva modului în care sunt conduşi angajaţii.

Gândeşte-te: ca manager, eşti implicat în mod strâns în recrutarea şi managementul oamenilor tăi şi în evaluarea performanţelor lor; nu te-ai gândi vreodată să delegi acele responsabilităţi către departamentul de resurse umane. Colegii tăi din HR au, cu siguranţă, un rol de jucat, dar este unul de consiliere, coordonare şi asigurarea conformării la procedurile interne. De exemplu, ei ar putea să îşi coordoneze eforturile cu firmele de recrutare, să ajute la promovarea anunţurilor de angajare şi să lucreze cu tine pentru dezvoltarea profesională a oamenilor talentaţi. Dat fiind faptul că este foarte probabil să te bazezi, în mod esenţial, pe informaţii şi IT pentru a îndeplini sarcinile şi responsabilităţile jobului tău, atunci de ce sunt tratate informaţiile şi IT-ul într-un mod atât de diferit?

Pe baza studiilor făcute de noi, credem că organizaţiile ar trebui să adopte şi să susţină trei roluri interdependente în managementul informaţiei şi al IT: orchestrator, broker şi realizator de valoare.

• Rolul de orchestrator înseamnă să determini modul în care informaţiile vor fi folosite în întreaga organizaţie; să decizi unde anume vor fi făcute investiţii ce permit ca lucrurile „să se mişte” sau să se profite de oportunităţile apărute; să defineşti standardele arhitecturale necesare pentru integrare şi standardizarea proceselor; să menţii echilibrul dintre agilitate şi stabilitate; să formulezi politicile necesare pentru protejarea informaţiilor. Acest rol încorporează, de asemenea, responsabilităţile de supraveghere.
• Rolul de broker se „învârte” în jurul obţinerii celei mai bune oferte de IT, aplicaţii şi servicii. Acestea pot fi obţinute din resurse interne, deşi este din ce în ce mai probabil că vor fi asigurate din surse externe. Chiar dacă toate aplicaţiile şi serviciile ar urma să vină folosind modelul „cloud computing”, acest model trebuie aplicat într-un cadru care să ia în considerare atât riscul, cât şi integritatea arhitecturală. Rolul implică, de asemenea, evaluarea continuă a eficienţei economice şi a performanţei ofertei, pentru a asigura că organizaţia continuă să obţină cât mai multă valoare pentru banii pe care îi plăteşte.
• Rolul realizatorului de valoare este cel de a se asigura că se obţine întreaga valoare ce poate fi obţinută de pe urma investiţiilor făcute în IT. În cazul investiţiilor noi, este vorba despre a face managementul schimbării organizaţionale şi a impulsiona utilizarea informaţiilor. Această schimbare permisă de tehnologie trebuie apoi susţinută de-a lungul ciclului de viaţă al investiţiei, astfel încât să fie obţinută toată valoarea aşteptată din această investiţie.

Chiar dacă s-ar putea ca detaliile acestor roluri să nu fie noi, modul în care fiecare rol se va manifesta într-o organizaţie va fi, aproape sigur, nou. Noi nu considerăm că aceste roluri ar corespunde neapărat unei anumite persoane (de exemplu, Chief Information Officer-ul); ar trebui tratate, mai degrabă, ca pe un set de comportamente, obligaţii, credinţe şi norme care sunt conectate între ele şi care vor influenţa o gamă largă de manageri şi de angajaţi dintr-o organizaţie. Şi nici nu considerăm că este probabil ca aceste roluri să îşi aibă locul într-o singură unitate organizaţională (de exemplu, funcţiunea de IT). Provocarea pe care o ridică este de a reconfigura resursele şi responsabilităţile din întreaga organizaţie, astfel încât să fie îndeplinite toate sarcinile din întreaga arie de activitate aferentă acestor roluri. Aici este „locul” în care schimbarea de atitudine furnizează fundaţia. Nu va fi uşor, dar este provocarea căreia liderii vor trebui să îi facă faţă dacă vor să evite să aibă o organizaţie de IT schizofrenică în compania pe care o conduc.

Donald A. Marchand este profesor de execuţie a strategiei şi de management al informaţiei la şcoala de afaceri IMD din Lausanne, Elveţia. Joe Peppard este profesor de sisteme informaţionale la School of Management- Cranfield University, Marea Britanie.