Cum reinventezi rolul Chief Marketing Officer-ului – Interviu cu CMO-ul Unilever, Keith Weed

Aveţi o fişă a postului foarte neobişnuită pentru un CMO – supervizaţi activităţile de marketing, cele de comunicare şi cele menite să asigure business-ului Unilever o dezvoltare sustenabilă. Care este raţiunea care a stat la baza conceperii unui asemenea rol?

Conceptul a venit de la Chief Executive Officer-ul nostru, Paul Polman. Când a sosit la Unilever, în 2009, eu conduceam divizia globală care se ocupa de detergenţi de rufe, balsamuri de rufe şi produse pentru curăţarea şi îngrijirea suprafeţelor din locuinţă, precum şi divizia care se ocupa de utilizarea apei, prin consumul casnic al produselor noastre, de către consumatorii noştri. Iar acolo unul dintre principalele mele scopuri era să găsesc soluţii mai sustenabile, în special în cazul spălării hainelor. Spălarea rufelor implică cel mai mare consum de apă din cadrul consumului total de apă al unei gospodării, iar noi avem un business foarte mare în ţările cu pieţe în curs de dezvoltare, în care oamenii sunt nevoiţi să depună mari eforturi pentru a căra apa de la sursă până la ei acasă sau sunt nevoiţi să plătească foarte mult pentru apa pe care o consumă. Deci eu eram deja concentrat pe problemele dezvoltării sustenabile.

Atunci când a ajuns la Unilever, Paul Polman a început imediat să creeze o nouă viziune şi un nou model de afaceri, în miezul cărora se aflau atât creşterea business-ului, cât şi dezvoltarea sustenabilă. Raţiunea pentru care marketingul este combinat cu dezvoltarea sustenabilă porneşte de la faptul că, pentru a ne creşte business-ul, trebuie să practicăm un marketing cu adevărat grozav. Creşterea sustenabilă este o creştere impulsionată de cererea consumatorilor, iar acesta [impulsionarea creşterii cererii consumatorilor] este jobul de fiecare zi al marketerilor. Dar, într-o lume în care operezi sub constrângerea faptului că resursele sunt limitate, această definiţie a creşterii sustenabile este prea îngustă. Da, creşterea cifrei de afaceri trebuie să fie sustenabilă din punct de vedere economic, dar trebuie să fie, de asemenea, sustenabilă din punctul de vedere al protecţiei mediului şi din punctul de vedere al impactului social pozitiv al business-ului. Paul a spus: „hai să punem aceste două roluri împreună, iar treaba ta este să îţi dai seama cum să livrăm ceea ce ne propunem prin noua viziune şi prin noul model de afaceri”.

Şi cum aţi făcut lucrul acesta?

Am pornit prin a face iniţial două lucruri: mai întâi, să concep un plan prin care să definesc strategia necesară pentru a ne dubla cifra de afaceri şi, în paralel, pentru a ne amplifica impactul social pozitiv şi a ne reduce impactul asupra mediului. Acest plan a ajuns, în cele din urmă, să fie cunoscut sub denumirea de Planul Unilever pentru un Stil de Viaţă Sustenabil. În al doilea rând, am conceput o nouă strategie de marketing, numită Construirea cu Măiestrie a unor Branduri pentru Viaţă (în original, Crafting Brands for Life). Această strategie a inclus, de exemplu, şi împrospătarea declaraţiei privind poziţionarea fiecărui brand din portofoliul nostru – ceea ce nu este un lucru pe care o companie producătoare de bunuri de larg consum îl face cu uşurinţă sau fără seriozitate. Lucrul acesta a însemnat ca fiecare brand să îşi definească obiectivul său social şi să stabilească şi să formuleze ce anume face brandul pentru a susţine îndeplinirea Planului Unilever pentru un Stil de Viaţă Sustenabil.

Dar pare că va exista multă tensiune în combinaţia dintre cele două roluri.

Ei bine, adevărata tensiune care există în companii apare atunci când marketingul se află într-un „siloz” – operând, ca şi cum s-ar afla într-un siloz, în mod izolat de celelalte funcţiuni – iar dezvoltarea sustenabilă este în altul, încercând să reducă impactul business-ului asupra mediului, în timp ce responsabilitatea socială a corporaţiei (Corporate Social Responsability – CSR) este în alt „siloz”, ocupându-se de contribuţia pe care compania ar trebui să o aducă la binele societăţii, iar funcţiunea de comunicare îşi spune propria sa poveste, probabil diferită de realitatea celorlalte funcţiuni. În condiţiile în care trăim într-o lume conectată, acest gen de ruptură internă este o piedică, nu un ajutor.

Unul dintre primele lucruri pe care le-am făcut a fost să produc îndepărtarea noastră de mentalitatea de stil vechi a CSR, prin închiderea efectivă a departamentului nostru de CSR. Ne-am dorit ca CSR să fie, în schimb, o parte integrantă din business-ul nostru, care să fie încorporată în tot ceea ce facem, iar în acest fel activităţile care înainte erau izolate în interiorul departamentului de CSR au devenit nişte iniţiative strategice îndreptate spre domeniile nutriţiei, aprovizionării cu apă şi consumului de apă, igienei, sănătăţii şi respectului de sine. De asemenea, înainte de această unificare şi consolidare, managementul site-ului global al companiei noastre, Unilever.com, era realizat de echipa de comunicare, în timp ce managementul brandului de companie al Unilever era realizat de către CMO.

Nu poţi să ai două grupuri diferite de oameni care trag un brand în două direcţii diferite. Acum eu supervizez activităţile de marketing global, comunicarea internă şi externă, relaţiile externe şi Fundaţia Unilever, dar am în subordine directă şi persoana care îndeplineşte rolul de Chief Sustainability Officer şi se ocupă inclusiv dezvoltarea sustenabilă a business-ului. Lucrul acesta înseamnă că pot controla şi impulsiona claritatea şi alinierea mesajului transmis de către brandul Unilever în privinţa a ceea ce facem în domeniul dezvoltării sustenabile, atât în interiorul companiei, cât şi în exterior. Pe plan intern, mesajul meu este, în mare parte, unul de „join up and join in” – alătură-te echipei şi ia parte, cu dedicare, la tot ceea ce face – astfel încât să putem cu toţii să lucrăm împreună ca o singură echipă unită, pentru a pune în practică şi a îndeplini Planul Unilever pentru un Stil de Viaţă Sustenabil şi obiectivul nostru: de a face din stilul de viaţă sustenabil un lucru comun şi obişnuit.

Rolul central al unui marketer este să amplifice cererea pentru produsele companiei sale. Nu este acest rol în contradicţie cu obiectivul de a reduce impactul pe care afacerea companiei îl are asupra mediului?

Nu mă înţelegeţi greşit! Noi ne dorim foarte mult ca oamenii, consumatorii, să cumpere şi să utilizeze produsele noastre. Vrem doar să ne asigurăm că produsele noastre sunt nişte alternative mai bune şi care le permit să aibă un stil de viaţă mai sustenabil decât alte produse pe care le-ar utiliza oricum. Lucrul acesta înseamnă că inovăm produsele, pentru a le reduce impactul asupra mediului, şi că schimbăm comportamentul consumatorilor în privinţa modului în care folosesc produsele noastre. Unii oameni ar veni cu argumentul că în viitor toată lumea va consuma, pur şi simplu, mai puţin. Nu văd, în comportamentul consumatorilor, nicio dovadă că s-ar întâmpla aşa ceva. Cele 2 miliarde de oameni estimate să „sosească” pe planetă până în anul 2050 nu vor spune: „noi am sosit mai târziu pe planetă, aşa că vom accepta un stil de viaţă diferit”. Ei îşi vor dori să aibă stilul tău de viaţă, stilul meu de viaţă.

Nu-mi doresc ca cineva să creadă că, dacă ne concentrăm pe dezvoltarea sustenabilă pe termen lung a business-ului, lucrul acesta înseamnă că nu creăm branduri mari şi minunate şi că nu ar exista un accent enorm pus pe practicarea unui marketing excelent şi pe creşterea cifrei de afaceri a companiei noastre. Dimpotrivă. Noi creştem mai rapid decât pieţele pe care operăm. Creştem mai rapid decât concurenţii noştri. Aceasta este, în foarte mare măsură, o strategie de creştere.

Care este rolul marketingului în influenţarea impactului pe care-l are compania, pe termen lung, asupra societăţii şi asupra mediului?

Într-o companie producătoare de bunuri de larg consum, marketingul are un rol de vârf în identificarea viitoarelor direcţii în care ar putea să fie îndreptat business-ul. Unul dintre pilonii strategiei noastre de marketing generale, Construirea cu Măiestrie a unor Branduri pentru Viaţă, înseamnă „să îi punem pe oameni pe primul loc”. Asta înseamnă să ne gândim la ei şi să îi vedem ca fiind oameni, nişte personale individuale, şi nu drept nişte consumatori – nu doar un cap acoperit de păr care caută nişte beneficii pentru părul său, sau nişte subsuori care caută un deodorant ci, în schimb, să înţelegem stilul de viaţă al oamenilor şi nevoile lor mai profunde.

Această companie a fost pornită pe baza acestui gând. Cu mult timp în urmă, la sfârşitul secolului XIII, unul dintre fondatorii companiei noastre, William Lever, se uita la mahalalele din Londra, care arătau la fel de urât erau la fel de murdare pe cât sunt astăzi mahalalele din Mumbai sau cele din Sao Paulo. El a avut, la vremea aceea, o declaraţie de misiune – cea de a face din igienă şi curăţenie ceva obişnuit şi comun peste tot. El a crezut în faptul că umila bucată de săpun ar putea avea un impact social major, prin faptul că va fi o forţă a binelui şi, de altfel, că va permite construirea, în acelaşi timp, a unei mari afaceri. El a lansat Lifebuoy, primul săpun dezinfectant din lume, iar brandul Lifebuoy îi învaţă astăzi, pe oamenii care trăiesc în ţările cu economii în curs de dezvoltare din Asia şi Africa, cum să se spele corect pe mâini cu apă şi săpun, astfel încât să se asigure că mâinile lor nu sunt doar aparent curate, ci şi fără microbi – iar în acest fel Lifebuoy reduce incidenţa bolilor infecţioase şi, simultan, construieşte şi dezvoltă un business. În felul acesta, i-am învăţat pe mai mult de 300 milioane de oameni cum să se spele corect pe mâini.

Pentru partea de dezvoltare sustenabilă prin reducerea impactului asupra mediului, aş putea da drept exemplu balsamul nostru de rufe Confort. În mare parte din ţările cu economii aflate încă în stadiul de dezvoltare, oamenii sunt nevoiţi să meargă pe jos pe distanţe lungi şi să plătească mulţi bani pentru apă, deci conservarea şi economisirea apei este la mare preţuire. Am conceput pentru aceste pieţe balsamul de rufe Comfort One Rinse, care necesită mult mai puţină apă pentru clătire, cu scopul de a reduce consumul de apă pentru o spălare tipică de la patru găleţi de apă la două. Interesant, când am încercat să-l promovăm punând accent pe latura dezvoltării sustenabile şi a protecţiei mediului, oamenii nu au fost prea interesaţi. Dar atunci când am evidenţiat faptul că reduce efortul necesar pentru aducerea apei şi pentru clătirea rufelor, permiţând oamenilor să economisească bani, interesul lor pentru acest produs a crescut.

Deci rolul marketingului, aşa cum îl văd eu, este să identifice acele nevoi umane mai profunde şi să ofere soluţii care răspund acelor nevoi. Dacă sunt făcute cum trebuie, aceste acţiuni vor putea să răspundă simultan obiectivelor sociale, ecologice şi de creştere a business-ului.

Ce sfaturi aveţi pentru alte firme în privinţa combinării marketingului cu dezvoltarea sustenabilă?

În cele din urmă, decizia de a o lua pe acest drum trebuie să fie bazată pe ceea ce compania încearcă să facă. Trebuie să ai un punct de vedere. Trebuie să ştii care este strategia ta. Pentru noi, acest proces a început cu punerea întrebării: care sunt forţele care urmează să aibă un impact asupra lumii şi, de asemenea, asupra Unilever? Am identificat patru forţe: revoluţia digitală; dezvoltarea sustenabilă într-o lume în care există constrângerea resurselor limitate; deplasarea globală a oportunităţilor de creştere şi a celor economice înspre Estul şi Sudul globului – în cazul companiilor precum este Unilever – şi schimbările ce intervin în stilurile de viaţă ale oamenilor, aşa cum este, de exemplu, migrarea populaţiei din zonele rurale către oraşe.

Deci aceste patru lucruri majore ne-au determinat să formulăm ceea ce aveam de făcut. Eu aş spune că aceste forţe vor fi importante pentru majoritatea companiilor. Într-o lume conectată şi unită din punct de vedere social şi digital, nu cred că poţi separa comunicarea de marketing. Dacă faci lucrul acesta, vei vorbi ca o companie „cu două feţe”. Trebuie să comunici un singur punct de vedere, care să fie coerent. Iar într-o lume în care trebuie să operezi ţinând cont de constrângerea impusă de faptul că resursele sunt limitate, nu cred că poţi să ai două strategii separate, una de marketing şi alta de dezvoltare sustenabilă, una despre crearea cererii, iar alta fără nicio legătură cu prima şi legată de reducerea impacturilor negative ale cererii. Un simpu proiect de CSR nu o să compenseze unele dintre impacturile negative ale business-ului tău.

Deci, dacă vrei cu adevărat să creşti cifra de afaceri a companiei şi vrei să faci lucrul acesta asigurându-te că această creştere este sustenabilă pe termen lung, trebuie să pui marketingul şi dezvoltarea sustenabilă sub conducerea unui singur lider şi să-i permiţi acelui om să identifice pârghiile care pot ajuta la rezolvarea problemei de management pe care o ridică unificarea şi coordonarea celor două domenii. Noi nu avem toate răspunsurile. Învăţăm pe parcurs, pe măsură ce avansăm. Dar, pentru compania noastră – şi cred că nu greşesc dacă spun că pentru majoritatea companiilor, dacă nu chiar pentru toate – dezvoltarea sustenabilă nu este o alegere, ci o direcţie în care trebuie să te îndrepţi, fiindcă nu ai de ales. Oamenii îmi spun adesea: „care ar fi argumentele aduse în dosarul care susţine cazul în favoarea dezvoltării sustenabile a unei afaceri?”. Iar eu răspund întotdeauna: „aş vrea să văd dosarul în favoarea alternativei la dezvoltarea sustenabilă”.

(Gardiner Morse este senior editor la Harvard Business Review.)