Cum să le dai o veste proastă subordonaţilor tăi

Ar trebui oare să te conformezi şi să te comporţi ca şi cum ai fi de acord cu decizia sau cu noua politică? Sau ar trebui „să spargi rândurile” şi să le explici cât de supărat eşti şi tu că a fost luată o asemenea decizie sau că s-a renunţat la o politică benefică pentru oamenii tăi?

„Când te afli într-un rol managerial, este natural să ai sentimente contradictorii” atunci când dai nişte ştiri dezamăgitoare, spune Joshua Margolis, Professor of Business Administration la Harvard Business School. Se întâmplă aşa din cauză că ai mereu grijă de interesele a două părţi diferite – pe cele ale subordonaţilor tăi şi pe cele ale top managementului. Expertul în managementul resurselor umane Susan Heathfield are o opinia similară: „Ca manager, mergi pe linia îngustă dintre rolul în care eşti avocatul ce apără şi susţine interesele companiei şi avocatul ce apără şi susţine interesele unui angajat”. Reconcilierea lor nu e o sarcină uşoară. Iată cum poţi naviga pentru a trece mai lin şi mai uşor prin această situaţie dificilă.

Pregăteşte-te pentru conversaţie

Asigură-te că ai toate datele la îndemână înainte de a discuta cu subordonaţii tăi. Trebuie să ştii cum a fost luată decizia, cine a fost consultat, ce alte posibilităţi au fost discutate şi care au fost raţiunile care au stat la baza rezultatului final al procesului de luare a deciziei.

Fii direct şi evită mesajele care se bat cap în cap

Unul dintre cei mai importanţi factori care „decid” dacă angajaţii vor accepta sau nu veştile proaste este modul în care sunt date aceste veşti. Dacă vei avea umerii căzuţi, vei evita să te uiţi în ochii lor sau dacă te foieşti şi te agiţi, limbajul tău non-verbal va transmite un mesaj nepotrivit. Chiar dacă efectul deciziei reprezintă un regres pentru toată lumea, va trebui să transmiţi mesajul într-un mod care arată că eşti sigur pe tine şi în aşa fel încât să nu laşi loc de interpretări. Fii grijuliu şi ai consideraţie pentru sentimentele lor, dar nu îndulci mesajul, fiindcă această „învăluire” îl va face să fie chiar mai greu de digerat. Mai bine „concentrează-te, cu precizie de laser, asupra deciziei şi explică-le de ce anume a fost tocmai aceasta decizia finală”, spune Heathfield.

Prezintă şi explică modul în care a fost luată decizia

Studiile făcute de psihologi pentru a explica reacţiile oamenilor la decizii arată că ei sunt dispuşi să accepte un rezultat care le este nefavorabil dacă sunt încredinţaţi că procesul prin care a fost luată decizia nu a fost superficial şi a inclus toate informaţiile şi opţiunile relevante ce puteau fi luate în calcul. Ai putea, de exemplu, să le spui subordonaţilor tăi: iată procesul care a fost urmat, iată care sunt oamenii cu care am vorbit noi şi iată cum au ieşit lucrurile. Şi Heathfield, şi Margolis, consideră că nu e necesar să le împărtăşeşti punctul tău de vedere asupra deciziei şi că un asemenea gest ar putea chiar să fie dăunător. „Managerii au o influenţă foarte mare asupra angajaţilor. Dacă managerii le oferă muniţia alimentată de impresia că «nici măcar şeful meu nu crede că e o decizie corectă», acest fapt poate fi scânteia care declanşează mult haos, tulburare şi nemulţumire”, spune Heathfield.

Permite descărcarea emoţiilor, nu dezbaterea deciziei

Odată ce ai dat vestea şi ai explicat cum a decurs procesul de luare a deciziei, cere-i persoanei căreia i-ai dat vestea sau oamenilor din grupul afectat de decizie să-ţi spună ce părere au. „Trebuie să le asculţi cuvintele prin care îşi exprimă îngrijorarea”, spune Margolis, chiar dacă nu te simţi în largul tău. „A absorbi o parte din acea emoţie, fie că este furie, surpriză sau altceva, este ceva ce face parte din rolul tău ca manager”, adaugă Margolis.

Concentrează-te pe ceea ce urmează să se întâmple în viitor

Odată ce i-ai ascultat pe subordonaţii tăi, ia o pauză – de câteva minute sau câteva zile – şi lasă-i să proceseze informaţiile pe care le-au primit. Apoi ajută-ţi echipa sau subordonatul să depăşească momentul şi să meargă mai departe. Asigură-te că indici faptul că le eşti un partener în ceea ce urmează să facă de acum înainte. Dacă oamenii sunt dezamăgiţi, ei vor avea nevoie de sprijinul tău.

Cum să pui lucrurile cap la cap

Ca să îţi dai seama cum sună toate acestea, ia în considerare următorul exemplu. Dacă trebuie să îi spui unui subordonat că nu i-a fost acordată promovarea la care spera, poţi să îi spui ceva de genul: nu putem să îţi acordăm promovarea (fii direct). HR-ul spune că pentru a fi la nivelul de director, trebuie să ai responsabilitate pentru un domeniu mai larg din companie (explică raţiunea care a stat la baza deciziei). Nu este neapărat şi modul în care aş aborda eu lucrurile, dar înţeleg de ce noi, ca organizaţie, procedăm aşa (exprimă-ţi susţinerea pentru procedură şi pentru imparţialitatea ei). Ce întrebări ai pentru mine? Cum te simţi? (permite eliberarea emoţiilor). Acum hai să ne uităm la ceea ce poţi face ca să capeţi promovarea aceasta anul viitor sau în celălalt an care urmează după el (concentrează-te pe viitor).

Studiul de caz Nr. 1: Explică procesul şi susţine decizia

Echipa de profesionişti în IT a lui Mark Costa (nu este numele său real) depusese un volum mare de muncă pentru a cerceta trei opţiuni de software pe care compania lor ar fi putut să le utilizeze pentru a monitoriza activităţile online ale angajaţilor. Membrii echipei au recomandat cu tărie software-ul care ar fi costat, din start, cel mai mult, dar ar fi adus cele mai multe beneficii pe termen lung, extinzându-se cu uşurinţă pe măsură ce compania ar fi crescut. Dar atunci când oamenii din echipa de management au trecut în revistă munca echipei, ei au decis, în schimb, să aleagă versiunea cea mai ieftină. Costa nu a fost de acord cu decizia, dar a înţeles raţionamentul managementului: pachetul recomandat a fost considerat prea scump, iar în cazul în care compania ar fi investit în el, acest lucru ar fi atras un risc pe termen scurt pentru „banii-gheaţă” – sau disponibilul în numerar – pe care i-ar fi avut la îndemână compania pentru a face plăţile curente.

El i-a trecut pe oamenii din grup prin paşii succesivi ce arătau logica pe care a fost bazată decizia şi s-a întâlnit individual cu membrii care erau încă nemulţumiţi de decizie, dar păstrându-şi mereu pentru sine opinia personală. „Le-am comunicat în mod clar că au fost luate în considerare şi avantajele, şi dezavantajele, dar nu ar fi avut rost să le spun orice altceva, fiindcă ar fi demotivat echipa”, explică el. „Ca să fiu sincer, ca manager, uneori trebuie «să o încasez» eu în locul oamenilor de deasupra mea”. El, de asemenea, nu le-a dezvăluit unele dintre detaliile confidenţiale la care a avut acces în discuţia cu managementul, detalii precum preocuparea pentru situaţia fluxului de numerar al companiei. El nu a vrut să-i îngrijoreze pe subordonaţii lui, mai ales cu privire la un lucru asupra căruia ei nu aveau niciun control.

Studiul de caz Nr.2: Concentrează-te pe ceea ce poţi face ca să ajuţi persoana afectată de decizie

Ca Regional HR Director într-o companie globală, Jihad Gafour era responsabil pentru integrarea în companie a unui nou Project Director ce urma să lucreze în biroul companiei din Orientul Mijlociu. Noul angajat, Sulayman (nu este numele lui real), fusese recrutat din afara ţării şi îşi dăduse demisia din fostul lui job ca să vină să lucreze în firma lui Gafour, mutându-şi cu el soţia şi familia. Numai că nu a trecut mult şi top managementul a început să se plângă de performanţele lui Sulayman. CEO-ul i-a cerut lui Jihad să-l concedieze pe noul angajat.

Pe Gafour l-a îngrijorat faptul că Sulayman era judecat în mod nedrept, fiindcă era un „outsider” care punea sub semnul întrebării status-quo-ul companiei, şi i-a spus CEO-ului că, în opinia lui, aceasta era o concediere nejustificată. Dar CEO-ul nu a vrut să revină asupra deciziei, aşa că Gafour a început să se pregătească pentru conversaţia cu Sulayman. „Am făcut o listă cu manageri şi consultanţi din companii de recrutare, deci cu oameni despre care mă gândisem că l-ar ajuta pe el şi pe soţia şi copiii lui”, spune el.

Apoi, deşi aproape toată comunicarea sa de până atunci cu Sulayman avusese loc prin telefon, el a aranjat o întâlnire faţă-în-faţă. Gafour a trecut direct la subiect. A spus: „În conformitate cu legislaţia muncii şi contractul dintre tine şi companie, senior managementul a decis să rezilieze contractul tău de angajare, cu efect imediat”. Gafour i-a oferit lista sa cu persoane de contact şi a încheiat conversaţia cu oferta de a-l ajuta, spunând: „Anunţă-mă dacă ai nevoie de orice alte servicii de la HR sau de la mine personal. Iată numărul meu de telefon”. Lui Sulayman i-au dat lacrimile în timpul întâlnirii, dar atunci când s-a încheiat discuţia el a înţeles clar că decizia era finală. Sulayman a găsit altă poziţie la scurt timp după aceea, iar câteva luni mai târziu, şi Gafour a plecat din companie. De atunci cei doi au păstrat legătura.

Amy Gallo este editor colaborator la Harvard Business Review.