Cum să stimulezi cu adevărat creativitatea: învaţă din experienţa căpătată de Pixar şi Disney

Am vorbit cu el la telefon; mai jos este reprodusă o versiune scurtată şi concentrată a conversaţiei noastre.

Întrebare: Walt Disney este o companie imensă, care are în unele domenii câteva activităţi care se suprapun. De exemplu, Pixar, evident, face animaţie pe computer, dar la fel face şi ILM [Industrial Light & Magic]. Nu cumva situaţia aceasta creează o presiune pentru a adopta aceeaşi tehnologie sau aceleaşi procese?

Răspuns: Am avut ieri o conferinţă aici, cu 250 de oameni „tehnici” din diversele divizii ale Disney. A fost reprezentată, evident, Pixar, dar şi Walt Disney Animation, WDI [Walt Disney Engineering, care concepe şi proiectează parcurile tematice ale companiei], Industrial Light and Magic, Disney Interactive [divizia de jocuri a Disney] şi canalul TV de sport ESPN.

Conferinţa a fost bazată pe ceva ce noi am adus la Walt Disney Animation atunci când John Lasseter [Chief Creative Officer-ul Pixar şi al Disney Animation] şi cu mine am venit aici acum opt ani ca să conducem compania. În majoritatea companiilor s-ar fi spus: „ei bine, iată două business-uri care sunt similare; aşa că hai să consolidăm instrumentele folosite şi fluxul de lucru, adică modul în care lucrăm, şi hai să consolidăm şi partea de cercetare şi dezvoltare, astfel încât să nu o duplicăm”.

Noi am avut exact abordarea opusă, adică să le spunem oamenilor din fiecare studio: „puteţi să vă uitaţi la instrumentele pe care le au ceilalţi, le puteţi folosi dacă vreţi, dar alegerea vă aparţine în totalitate”. Fiecare studio are câte un grup de dezvoltare care vine cu idei diferite dar, datorită faptului că noi le-am spus: „nu trebuie să luaţi idei de la nimeni altcineva”, ei s-au simţit mai liberi să discute unii cu ceilalţi.

Hardware-ul care susţine toate operaţiunile se schimbă mereu, software-ul se schimbă mereu, totul se schimbă. Aşa că lucrul cel mai bun pe care-l putem avea este ca diferitele grupuri să urmărească până la capăt diferite idei şi apoi să le împărtăşească şi celorlalţi. Iar datorită acestui fapt lucrurile se mişcă mai rapid.

Când terminăm conversaţia noastră, o să fac ceva ce fac o dată pe săptămână, adică o să iau „un prânz aleatoriu”. Invit la acest prânz opt oameni, aleşi aleatoriu din întreaga companie. Nu stabilim nici un program cu teme anumite de discutat, ci doar povestim despre diverse chestiuni, orice vor ei să discutăm. Ideea este să transmit mesajul că oricine poate discuta cu oricine.

Întrebare: Au existat nişte ştiri neplăcute despre unul dintre filmele voastre aflate în faza de producţie. Pixar a anunţat în septembrie că lansarea filmului „The Good Dinosaur”, programată iniţial pentru 2004, va fi amânată pentru 2005. Acesta va fi primul an, din 2005, în care Pixar nu are nici un film de lung metraj pe care să-l lanseze. Trebuie să fi avut loc nişte conversaţii foarte dificile, care au dus la luarea acestei decizii.

Răspuns: Noi am avut câte o dificultate substanţială cu fiecare film pe care l-am făcut. Lucrul acesta a însemnat şi restartări complete. „Toy Story 2” a fost un restart. „Ratatouille” a fost un restart. Iar „The Good Dinosaur” este tot un restart. În trecut, din cauză că eram o companie mică, nimeni nu era atent la noi sau nu ştia de noi. Faptul că acum Pixar este o companie de succes este motivul pentru care acum oamenii sunt atenţi şi spun: „oh, ce se întâmplă acolo?”. Ceea ce se întâmplă este ceea ce s-a întâmplat mereu: în cele din urmă, aplicăm criteriul „este filmul suficient de bun?” şi nu permitem ca alte lucruri să stea în calea îndeplinirii acestui criteriu.

Un lucru în care nu cred este noţiunea de a avea un proces perfect. Scopul nostru nu este să prevenim toate problemele; scopul nostru este să facem filme bune.

Întrebare: Pixar are circa 1.200 de angajaţi şi mulţi dintre ei ştiu secrete despre filmele care sunt programate pentru a fi realizate. Şi totuşi, se întâmplă foarte rar să aibă loc scurgeri de informaţii, în afara companiei, despre filmele Pixar. Cum se face că lucrurile se întâmplă aşa?

Răspuns: Există un motiv foarte bun pentru asta. Voi folosi un contra-exemplu: atunci când am venit noi prima oară la Disney Animation, erau foarte multe scurgeri de informaţii. Oamenii tot încercau să le oprească, până înnebuneau. Tot ceea ce ştiam era că existau unul sau doi oameni care vorbeau cum nu trebuie şi că situaţia nu era bună pentru moralul oamenilor din studio. M-am ridicat, în faţa tuturor de la Disney Animation. Le-am arătat că atunci când faci un film şi îl pui pentru prima oară pe „reel”, nu iese bine. [„Reel”-ul unei poveşti este un video format dintr-o serie de scheciuri, adesea realizate cu o animaţie foarte simplă – de fapt, o machetă a filmului planificat a fi realizat]. De fapt, primele versiuni sunt dezastruoase.

După aceea, avem şedinţe în care diverşii directori, realizatorii de scenarii şi alţi oameni se reunesc şi au nişte discuţii foarte dificile despre cum să facă în aşa fel încât filmul să fie reuşit. Când terminăm cu acele şedinţe, fiecare director şi echipa lui trebuie să se întoarcă la restul echipei şi să discute despre lucrurile care nu au mers bine. Ei trebuie să aibă încredere că lucrurile pe care le spun oamenilor din echipă rămân acolo. Iar lucrurile care „nu merg” se vor „prelinge” apoi din echipă în întreg studio-ul. Le-am spus că, dacă cineva se duce şi vorbeşte în alte locuri sau vorbeşte cu un blogger – lucru care chiar s-a întâmplat în acest caz – ceea ce face el, de fapt, este să trădeze acea încredere.

Când am spus lucrul acesta, toţi au izbucnit în aplauze. Iar ceea ce a văzut cel care a vorbit cu blogger-ul – sau poate cei doi care au vorbit – a fost faptul că toţi ceilalţi din studio erau cu adevărat necăjiţi că o persoană „din interior” face lucrul acesta. Deci mesajul nu a venit de la mine, ci din acel răspuns venit din partea publicului care mă ascultase – iar cel care obişnuia să vorbească în exterior, indiferent cine a fost, a încetat să o mai facă.

Credinţa mea este că modul în care poţi păstra nişte secrete este tocmai cel prin care le dai oamenilor informaţiile; îi anunţi care sunt problemele, astfel încât ei să simtă că soluţia este şi a lor. Dacă nu avem încredere în ei, deci încercăm să menţinem nişte secrete faţă de toată lumea, atunci ei au un sentiment mai slab de „proprietate” asupra soluţiei şi, de fapt, este mult mai probabil ca ei să vorbească despre ea cu oameni din afara companiei. Deci, acest gest prin care încheiem un fel de „înţelegere secretă” cu angajaţii este cel prin care obţinem acel simţ al proprietăţii care menţine problemele „în familie”.

Întrebare: Credeţi că succesul pe care l-aţi avut dumneavoastră şi John Lasseter cu Disney Animation şi Pixar, după achiziţie, a contribuit la încrederea de care a avut nevoie [CEO-ul Disney] Bob Iger pentru a face şi celelalte pariuri cu miză mare pe care le-a făcut prin achiziţionarea unor companii precum Marvel şi Lucasfilm?

Răspuns: Noi am luat compania Disney Animation – care la vremea aceea, acum opt ani, era complet disfuncţională – şi am transformat-o complet. Fiecare dintre cele şase filme care au fost făcute de când suntem noi aici a fost un succes nemaipomenit. La vremea la care am ajuns la filmul „Frozen”, organizaţia de marketing a companiei era complet aliniată „în spatele filmului”, pentru a-l susţine la nivel mondial, şi a continuat să construiască pe fundaţia solidă creată de succesele precedente. Filmul a trecut de pragul încasărilor de 1 miliard de dolari. Şi este o probabilitate foarte mare ca, la vremea la care vom fi terminat cu tot ce am vrut să facem şi să obţinem cu acest film, „Frozen” să devină filmul animat numărul 1 al tuturor timpurilor. [Lucrul acesta chiar s-a întâmplat, la sfârşitul lunii martie].

Deci da, Bob Iger este foarte fericit. Lucrul în privinţa căruia noi am fost foarte categorici a fost dorinţa de a nu integra cele două studiouri şi a nu le face să funcţioneze împreună. Am instaurat o regulă absolută, la care aderăm şi acum, şi anume că niciunul dintre studiouri nu poate face muncă de producţie pentru celălalt. Pentru mine, „simţul de proprietate local” este foarte important. Am instalat mecanisme care asigură menţinerea unicităţii culturii fiecărui studio.

Este un model pe care Bob îl utilizează la Marvel. Marvel are o cultură complet diferită de cea a Pixar sau Disney Animation, şi el îi lasă să o gestioneze în modul lor propriu. Vrei să ai mecanisme ce permit existenţa unor „poduri” între compania achiziţionată şi celelalte companii din grup, dar nu intervii în acea cultură locală.

Întrebare: Credeţi că realizarea animaţiei 3-D o să devină o activitate democratizată, aşa cum s-a întâmplat cu activitatea de editare şi publicare de materiale prin folosirea computerului şi a imprimantei, ce poate fi realizată acum de către oricine? De exemplu, poate deveni democratizată în acelaşi mod în care programele instalate pe calculator prin care se realizează aşa-numitul „desktop publishing” permit ca instrumentele de design şi de realizare a layout-ului să fie accesibile oricui?

Răspuns: Ei bine, instrumentele de hardware şi cele de software aflate la baza lor se schimbă continuu, iar preţurile lor se schimbă. Semnificaţia acestor schimbări stă în faptul că le va deveni din ce în ce mai uşor unor grupuri mai mici de oameni să se reunească pentru a încerca să realizeze ceva nou pe computer, iar atunci când se întâmplă lucrul acesta, le va da unor anumiţi oameni oportunităţile de care au nevoie pentru a fi creativi în moduri neprevăzute.

Simpla existenţă a instrumentelor, precum şi schimbarea structurii costului lor, înseamnă că este mult mai probabil ca ele să ducă la evenimente neaşteptate. Poţi să te uiţi la foarte multe domenii care „spun” acest lucru. Am văzut cu toţii cum s-a întâmplat lucrul acesta în domeniul muzicii. Îl vedem şi în publishing. Există foarte mulţi oameni care încercă să opună rezistenţă acestui fenomen dar, în principiu, aspectul economic ce se află la baza lui va fi mai puternic decât această rezistenţă. Rezistenţa este, de fapt, timp pierdut. Dacă oamenii acceptă faptul că acest fenomen soseşte oricum, fie că le place, fie că nu, apoi încearcă să înveţe ceva din el, să se adapteze la el şi să capete experienţă, vor fi cu atât mai bine echipaţi pentru a-i face faţă şi pentru a ajuta la formularea a ce anume este, de fapt, „lucrul cel nou”.

Cea de-a doua parte a acestei chestiuni este răspunsul la întrebarea: ce anume este „lucrul nou”? Timp de ani de zile, oamenii m-au întrebat: „care este următorul lucru cu adevărat mare şi important?”. Mi-am dat seama că, deşi am făcut parte dintr-un grup care a ajutat la schimbarea tehnologiei, nu am reuşit niciodată să prezic destul de bine ritmul în care urma să se întâmple sau modul în care urma să se întâmple. M-am bazat pe tendinţele generale şi pe deschiderea oamenilor la schimbare.

Dar puterile mele de previziune sunt remarcabil de slabe. Să vă dau un exemplu. Când am terminat şcoala, şi anume University of Utah, îmi era clar că utilizarea computerelor în procesele de fabricaţie va fi următorul lucru care se va întâmpla. Aveam o claritate de cristal în privinţa aceasta. Şi nu s-a întâmplat, sau a mai durat 30 de ani până când s-a întâmplat. Nu s-a întâmplat deoarece companiile urmăreau un câştig care să poată fi obţinut pe termen mai scurt, ceea ce a însemnat apelarea la forţa de muncă mai ieftină din străinătate. Oamenii care au făcut acest lucru sunt acum pensionaţi; ei se consideră nişte genii ale managementului, dar, de fapt, ceea ce au făcut ei a fost, practic, să dezintegreze infrastructura de fabricaţie a SUA.

Cu alte cuvinte, putem să ne uităm şi să spunem: „OK, hai să vedem ce anume ne permite să facem tehnologia?”. Numai că, în realitate, tehnologia există într-un ecosistem al câştigurilor pe termen scurt, al ego-ului, al prejudecăţilor, al fricii de a pierde poziţia deţinută pe piaţă şi aşa mai departe – lucruri care pot să încurce complet procesul şi să-l facă extrem de impredictibil.

David A. Price este autorul cărţii „The Pixar Touch: The Making of a Company”