Dacă ai fost promovat ca manager, nu conduce „după ureche”: creează-ţi o filosofie proprie

Dacă e privită din punctul de vedere al carierei tale, o filosofie este, pur şi simplu, un mod unificat şi coerent prin care îţi percepi rolul. Majoritatea managerilor trăiesc funcţionând de pe „modul” reactiv, răspunzând la probleme pe baza reacţiilor instinctuale, a experienţelor din trecut şi a exemplelor date de către alţii. Succesul sau eşecul unei asemenea abordări este determinat, adesea, de temperamentul tău şi de calibrul managerilor pe care îi consideri tu a fi nişte exemple de urmat – adică doi factori care sunt, în cea mai mare parte, în afara zonei în care poţi să îţi exerciţi controlul. Indiferent că ai avut sau nu noroc în aceste domenii, faptul că ai o filosofie pe care te bazezi te poate ajuta prin faptul că te ghidează şi te ajută să traversezi momentele mai grele de fiecare zi şi cele care apar în jobul tău.

Ideea de „servant leadership”, sau „leadership-slujitor, prin care te pui în serviciul altora”, este un loc grozav din care pot să pornească noii manageri. Termenul a fost lansat acum 35 de ani de către Robert Greenleaf, dar conceptul are şi acum vitalitate şi capacitatea de a conferi putere. (Robert Greenleaf (1904-1990) şi-a petrecut cea mai mare parte din viaţa „organizaţională” la compania AT&T lucrând în management, cercetare şi educaţie, apoi în 1964 s-a retras din AT&T şi şi-a început noua carieră, ca vorbitor, autor de cărţi şi consultant, iar în 1970 a publicat eseul „The Servant as a Leader”, lansând în SUA mişcarea pentru servant leadership – n.trad.). „Slujitor” aflat în serviciul altora nu sună nici pe departe la fel de puternic precum „şef”, dar are potenţialul de a asigura mult mai mult din ceea ce majoritatea dintre noi urmăresc, în realitate, să obţină: influenţa.

Eliminarea interesului propriu şi a gloriei personale din rândul factorilor care te motivează în jobul tău este singurul „cel mai important lucru” pe care-l poţi face pentru a inspira încredere. Atunci când te concentrezi, mai întâi şi mai întâi, pe succesul organizaţiei şi al echipei tale, încrederea pe care ceilalţi pot să o aibă în tine se iveşte cu claritate. Pui mai multe întrebări, asculţi cu mai multă atenţie şi grijă şi preţuieşti activ nevoile şi contribuţiile celorlalţi oameni. Din toate acestea rezultă nişte decizii mai bine gândite şi mai echilibrate. De obicei, oamenii care ajung să fie cunoscuţi pentru atitudinea lor incluzivă şi pentru deciziile inteligente pe care le-au luat îşi dezvoltă influenţa într-un mod mult mai consecvent decât cei care cred că deţin toate răspunsurile.

Primul pas pe care poţi să-l faci spre adoptarea leadership-ului slujitor este să încetezi să mai gândeşti că subordonaţii tăi lucrează pentru tine. Înlocuieşte această idee cu cea potrivit căreia ei lucrează pentru organizaţie şi pentru ei înşişi. Rolul tău ca slujitor este să facilitezi relaţia dintre fiecare angajat în parte şi organizaţie. Întreabă-te: „Ce îi va trebui acestui angajat ca să aibă succes în relaţia aceasta?”, apoi: „Ce trebuie să-i furnizeze organizaţia ca să-şi respecte partea care îi revine din această tranzacţie?”.

Atunci când gândirea ta este direcţionată de aceste întrebări, „pui pe masă” interesele ambelor părţi. Oare leadership-ul slujitor îţi interzice să le spui oamenilor ce să facă sau să le corectezi comportamentul? Dimpotrivă, leadership-ul slujitor înseamnă că trebuie să faci aceste lucruri ca să facilitezi succesul unei persoane în organizaţie. Secretul stă în faptul că mintea ta este comutată pe „modul slujitor” atunci când îţi îndeplineşti sarcinile de zi cu zi inerente managementului.

De exemplu, desemnarea sarcinilor ar trebui să fie un proces gândit cu grijă, care echilibrează interesele de afaceri cu interesul, abilităţile şi nevoile de dezvoltare ale unei persoane luate individual. Nu trebuie să gândeşti în cele mai mici detalii fiecare sarcină de rutină. Dar, de oricâte ori desemnezi nişte sarcini semnificative, faptul că le pui în context le maximizează impactul. Un angajat care înţelege de ce anume i-ai cerut să facă ceva este mult mai predispus să-şi asume „proprietatea” asupra acelei sarcini. Atunci când o consideră „a lui”, tu devii mai degrabă un ghid decât un şef care îi dă directive de urmat fără crâcnire. Un angajat care crede că şeful lui îi înţelege şi îi preţuieşte punctele forte este mai predispus să rămână în companie pe termen lung.

În mod clar, dacă abordezi desemnarea sarcinilor din punctul de vedere al slujirii va trebui să gândeşti mai mult şi să acorzi mai mult timp pregătirii decât în cazul în care nu ai face decât să le repartizezi oamenilor, pur şi simplu, sarcinile pe care le au de îndeplinit, fără să stai prea mult pe gânduri. Abordarea din punctul de vedere al slujirii îţi ia timp. Dar aminteşte-ţi că te asiguri că treaba este făcută, în timp ce, simultan, întăreşti relaţia pe care persoana căreia îi dai acea sarcină o are cu organizaţia în care lucrează.

Adoptarea filosofiei slujirii ar trebui, de asemenea, să-ţi uşureze sarcina de a oferi feedback, fiindcă atunci când îl oferi dintr-o atitudine de slujire, conversaţiile despre dezvoltarea personală pe care le porţi cu fiecare subordonat au o notă mai puţin personală. Nu eşti dezamăgit de acţiunile subordonatului tău; ceea ce faci este să-i explici, pur şi simplu, cum se pune singur în calea a ceea ce încearcă să realizeze pentru el însuşi şi pentru organizaţie. Atunci când singurul tău interes personal este să îl „setezi” pe celălalt pe calea sa spre succes, el e înclinat să recepţioneze cuvintele tale cu mai multă deschidere.

Durează până îţi creezi o reputaţie. Şi totuşi, atunci aplici constant abordarea leadership-ului slujitor, oamenii ştiu la ce să se aştepte de la tine, iar procesul de creştere a încrederii pe care ei o au în tine se întâmplă de la sine. Încrederea oamenilor în tine, combinată cu luarea unor decizii care sunt inteligente şi incluzive, discutată mai sus, este o cale garantată spre atingerea influenţei pe care vrei să o ai asupra celorlalţi. S-ar putea ca leadership-ul slujitor să nu prezinte interes pentru cei care sunt atraşi de ideea mai tradiţională a puterii pe care o deţine şi o exercită un lider, dar ar trebui oricum să fie alegerea celor care sunt interesaţi să obţină influenţă şi rezultate.

Carol A. Walker este preşedintele Prepared to Lead, firmă de consultanţă în management cu sediul în Boston.