De ce credeţi că nu mai au efect trainingurile tradiţionale?

Trainerii de la Develor au lansat provocarea punând două întrebări: de ce credeţi că nu mai au efect trainingurile tradiţionale şi ce soluţii aveţi pentru a le creşte efectul? Develor a pus la dispoziţie markere şi coli mari de hârtie, a împărţit grupul de HR-i în mai multe echipe de patru sau cinci şi lumea s-a apucat de treabă. La început mai timid, apoi răspunsurile au început să se contureze. S-au ales repede şi liderii fiecărei echipe, deşi sarcina lor era să susţină ideile principale în faţa tuturor, ceea ce nu e întotdeauna uşor. Iată care au fost ideile lor de eficientizare a trainingurilor:

„Pornind de la identificarea tuturor nevoilor de training, soluţia ar fi să implicăm mai mult participanţii finali în stabilirea programelor de dezvoltare, evident alături de noi (n.r.de HR-i), dacă vreţi,“ a spus liderul primei echipe. „Omul ştie care sunt nevoile lui de dezvoltare, iar managerii ştiu care sunt nevoile de business. Planul de training ar trebui să fie un cumul al planşelor de dezvoltare individuală şi să se regăsească nevoile oamenilor în planul final de training al organizaţiei. Odată identificate nevoile de training, ar trebui să avem un plan foarte bine structurat, să corelăm activităţile de dezvoltare între ele. Apoi, acestea trebuie să fie conforme cu nevoile de business ale organizaţiei. Şi trainerii trebuie consultaţi, iar trainingurile ar trebui să fie gândite pe realităţile şi nevoile din compania respectivă. Un training eficient este acela care serveşte scopurilor reale ale participanţilor şi ale organizaţiei în ansamblul ei.“

„Ca un training să aibă un efect maxim, este nevoie să introduci un proces în care să ai toţi oamenii implicaţi. De exemplu, dacă vrei să ai un training de customer service, trebuie să ai ataşat în trainingul respectiv şi oameni din vânzări, oameni din back office, tot customer journey-ul unui client, astfel încât ei să înţeleagă faptul că implicarea lor este diferită în etape, dar toţi reacţionează în faţa unui singur client. Partea asta de proces poate să vină cu o parte de învăţare printr-o schimbare de rol. După un training să existe o etapă în care oamenii să îşi schimbe rolurile şi un vânzător să devină customer, un asistent de customer să încerce o vânzare sau un vânzător ar putea să meargă în partea de back office să vadă cum implementează cerinţele din suport,“ a spus liderul celei de-a doua echipe.

„Poate că problema în training nu este trainingul clasic în sine şi poate soluţia nu e neapărat să îl schimbăm. Trainingul nu-i panaceu universal. La anumite probleme răspundem prin training, la altele prin coaching, la altele prin job rotation. Sunt diferite probleme şi metode diferite. Poate că problema nu este metoda în sine. Pornind de la o evaluare a nevoilor şi ajungem la training, dar poate ar trebui să schimbăm locaţia, poate ar trebui să ieşim din clasica sală de training şi să mergem în altă parte şi poate ar trebui să declarăm sfârşită epoca morţii pasiunii prin PowerPoint. Dar poate că nici PowerPointul nu este neapărat problema, ci felul în care ne pregătim metoda de lecture şi felul în care reuşim să transmitem realmente ceva,“ a spus liderul cel de-a treia echipe. „Mai este şi problema post training şi cine anume măsoară Return Of Investment (ROI). Contează dacă ROI este făcut de cei din organizaţie, de traineri sau de o a treia sursă independentă.“

Când cineva ajunge într-o firmă nouă, este foarte dornic să facă, să înveţe şi să se dezvolte, iar programele de training şi coaching funcţionează au succes, a fost o altă idee spusă la întâlnirea Develor. Însă efectele acestor programe nu mai sunt văzute atunci când angajatul devine specialist şi tot ce îi livrezi într-o formă clasică nu mai are relevanţă pentru ei. Trebuie să avem în vedere departamentul din care face parte o persoană şi obiectivul lui de dezvoltare. Dacă le oferi un context specialiştilor din diferite departamente să vorbească despre ceea ce fac ei şi să se informeze unul pe celalalt, ar putea să fie o arie de dezvoltare.