Flexibilitate sau lucrul la birou după un program fix? Află concluziile surprinzătoare ale unui nou studiu

Înainte de decizia luată de Yahoo, Bank of America redusese dramatic opţiunile incluse în popularul său program My Work, prin care folosea programul de lucru flexibil şi centrele de lucru virtuale pentru a-i ajuta pe angajaţi să găsească mediile şi orarele de lucru care le permit să fie cât mai eficienţi. De asemenea, retailerul online Zappos şi-a redus recent aşa-numitele aranjamente ce le permiteau angajaţilor să aleagă un mod de lucru flexibil.

Într-o eră în care tehnologia le permite multor angajaţi să lucreze la fel de eficient într-o cafenea cu acces la internet pe cât ar lucra dacă s-ar afla într-un birou, aceste inversări dramatice în accesul la diverse moduri de lucru flexibile în favoarea timpului petrecut „faţă în faţă” la birou – mai ales la companiile de e-commerce – au declanşat dezbateri aprinse. Argumentele aduse în dezbateri au abordat chestiunea din toate unghiurile: raţiunile care au stat în spatele acestor schimbări în politicile companiilor, meritele „prezenteismului”, impactul modului de lucru virtual asupra productivităţii, implicaţiile pe care le va avea asupra părinţilor eliminarea posibilităţii de a lucra într-un mod flexibil şi consecinţele asupra viitorului pe care-l va avea modul de lucru practicat în organizaţii. Reacţiile venite din toate taberele implicate în dezbateri au fost încărcate emoţional, semnalizând natura profund personală a acestei dezbateri.

Dar, în ciuda tuturor discuţiilor, problema este că, în absenţa unor date şi informaţii „hard”, persistă multe presupuneri neinformate cu privire la acordurile sau aranjamentele ce permit un mod de lucru flexibil, în special presupunerile despre cine le oferă, cine le foloseşte şi cât de importante sunt pentru atragerea şi retenţia celor mai talentaţi angajaţi.

Într-un efort depus pentru a examina mai amănunţit ceea ce susţine înţelepciunea convenţională, Catalyst a făcut recent un studiu bazat pe un sondaj de opinie realizat în rândul a 726 de angajaţi cu potenţial înalt – absolvenţi de MBA din întreaga lume care lucrează full-time atât în organizaţii ce vizează obținerea de profit, cât şi în cele nonprofit, din toate industriile – pe tema experienţelor pe care le-au avut când au lucrat în baza unor acorduri ce le permiteau să lucreze într-un mod flexibil, precum şi a percepţiilor pe care le au asupra acestui stil de lucru. Răspunsurile lor au dezvăluit multe aspecte interesante.

Acordurile ce permit un orar de lucru flexibil nu mai sunt o excepţie

În ciuda întregii atenţii de care au avut parte recent Yahoo, Best Buy şi alte companii pentru că au pus capăt politicilor lor privind modul de lucru flexibil, studiul nostru arată că aceste organizaţii sunt, de fapt, în minoritate. În eşantionul ales de noi, format din angajaţi cu potenţial înalt, 81% dintre respondenţi au spus că ei lucrează chiar acum la firme care le oferă un fel sau altul de acorduri ce le permit să aibă un mod de lucru flexibil. Pe lângă faptul că permit lucrul virtual de acasă sau din altă locaţie în care au acces la internet, aceste acorduri includ flexibilitatea în alegerea orei de sosire la birou sau a orei de plecare, programe de lucru flexibile, săptămâni de lucru comprimate, lucrul cu program redus sau part-time şi partajarea locului de muncă. Acest lucru este valabil atât pentru organizaţiile globale, cât şi pentru cele locale de toate dimensiunile, atât în organizaţiile ce vizează obținerea de profit, cât şi în cele nonprofit. Deci opţiunile de lucru flexibil sunt regula, nu excepţia, în organizaţiile din ziua de azi.

Femeile şi bărbaţii folosesc acordurile ce permit modul de lucru flexibil în aceeaşi măsură – dar bărbaţii aleg opţiuni cu mai mult timp petrecut „faţă în faţă”

Contrar a ceea ce spune credinţa populară, studiul nostru a dezvăluit faptul că femeile şi bărbaţii semnalează că folosesc majoritatea opţiunilor de a lucra flexibil, în aceeaşi măsură şi pe întreg parcursul carierei lor. Dar lucrul acesta este valabil numai în cazul programului de lucru flexibil şi al opţiunii de a alege ora de sosire sau cea de plecare de la birou – acele opţiuni de lucru flexibil care nu au un efect advers asupra timpului petrecut la birou, „faţă în faţă” cu şeful şi colegii.

Am aflat că femeile sunt mult mai predispuse ca bărbaţii să lucreze virtual – adică să lucreze în afara biroului atunci când un job nu impune cerinţele tradiţionale de a lucra „faţă în faţă” – pe întreg parcursul carierei lor. În concluzie, deşi bărbaţii şi femeile sunt la fel de predispuşi să folosească unele dintre opţiunile de lucru flexibil, este mult mai probabil ca femeile să lucreze virtual, ceea ce ar putea crea, neintenţionat, o scurgere de talente din companii, prin faptul că acestor femei li se refuză accesul la reţelele de persoane cu influenţă sau care le amplifică propria influenţă, la managerii seniori care au şi rolul de „sponsor” – oferind sprijin, îndrumare şi servind drept garant pentru un agajat talentat şi cu potenţial – precum şi la oportunităţile de avansare.

Aşa cum a spus Joan C. Williams, director fondator al Center for Work-Life Law din University of California – Hastings College of the Law, când a fost citată într-un articol recent din New York Times, „informal, toată lumea ştie că eşti penalizat că foloseşti” acordurile ce permit un mod de lucru flexibil. „Am inventat termenul de «stigmatul flexibilităţii» pentru a descrie acel fenomen”, a adăugat Joan C. Williams.

Disponibilitatea acordurilor ce permit modurile de lucru flexibile este esenţială pentru ca organizaţiile să-şi folosească la maximum angajaţii talentaţi

Mare parte din dezbaterea pe tema anulării opţiunilor ce permit un mod de lucru flexibil este centrată pe raţiunile ce au stat în spatele deciziei. Atât Yahoo, cât şi Best Buy, au citat importanţa pe care o are timpul lucrat „faţă în faţă” pentru a asigura o colaborare şi o inovare care să aibă succes, două elemente considerate esenţiale pentru a le permite acestor organizaţii, care se luptă să se transforme pentru a reuşi să-şi reia creşterea. Numai că studiul nostru arată că această mişcare are consecinţe neintenţionate care le-ar putea bloca progresul.

Am aflat că accesul la opţiunile ce permit moduri de lucru flexibile este un factor ce influenţează aspiraţiile pe care angajaţii le au pentru cariera lor. Este mai puţin probabil ca angajaţi cu potenţial ridicat care nu au acces la opţiuni flexibile să aspire să ajungă „în top”. Şi este mult mai probabil ca femeile ce lucrează într-o firmă care nu le oferă accesul la opţiuni flexibile să îşi reducă aspiraţiile profesionale – o concluzie ce rămâne adevărată şi atunci când le comparăm cu bărbaţii care muncesc fără a avea opţiuni flexibile, precum şi cu femeile care lucrează în firme ce le oferă opţiuni flexibile. În mod clar, lipsa de acces la acorduri ce oferă opţiuni de lucru flexibil afectează aspiraţiile pe care angajaţii cu potenţial înalt le au pentru cariera lor şi este deosebit de dăunătoare pentru aspiraţiile femeilor, diminuând numărul de femei care „ies în faţă” şi solicită să li se ofere sarcini ambiţioase sau oportunităţi de promovare.

Oferirea de acorduri sau aranjamente de lucru flexibil este esenţială pentru organizaţii dacă vor să îşi folosească la maximum fondul de oameni talentaţi şi să devină angajatorii preferaţi pentru angajaţii cu potenţial ridicat pe întregul traseu pe care ei l-ar putea parcurge. Majoritatea competitorilor de pe piaţă le oferă deja angajaţilor lor aranjamente ce permit moduri de lucru flexibile; companiile care nu le oferă vor avea de suferit consecinţe negative. Organizaţiile trebuie să decidă ce este cu adevărat în interesul lor cel mai înalt – creşterea proporţiei timpului lucrat „faţă în faţă” sau flexibilitatea crescută în modul de lucru. Studiul asupra flexibilităţii în modul de lucru realizat de Catalyst îi poate ajuta pe lideri să determine cele mai bune opţiuni pe care trebuie să le aleagă pentru a amplifica productivitatea, dedicarea angajaţilor şi schimbările organizaţionale pe care vor să le obţină în companiile pe care le conduc.

Anna Beninger este membru al echipei de cercetare a Catalyst – organizaţie nonprofit a cărei misiune este să extindă oportunităţile disponibile femeilor şi afacerilor, în general – echipă care realizează un studiu longitudinal în care sunt incluşi angajaţii cu potenţial ridicat; ea este, de asemenea, membru al echipei intitulate “Work-Life Issue Specialty Team” din Catalyst. Nancy M. Carter, Ph.D., conduce organizaţia Catalyst în crearea şi punerea în practică a unor studii revoluţionare pe teme legate de oportunităţile pe care le au femeile pentru a avansa în business şi în profesiile lor.