Împrumută oamenii cei mai buni şi altor companii

Dar există şi o a treia practică, aflată în stadiul de apariţie şi extindere: împrumutul de angajaţi talentaţi şi experimentaţi.

Luarea cu împrumut şi acordarea cu împrumut a angajaţilor oferă nişte avantaje distincte, pe care metodele tradiţionale nu le oferă. Atunci când împrumuţi oameni de la alte companii, obţii ceea ce ai nevoie într-un mod mai eficient din punctul de vedere al costurilor decât în cazul în care i-ai angaja pe acei oameni şi, de asemenea, obţii ceea ce îţi este necesar fără să-ţi iei un angajament pe termen lung; iar atunci când dai oameni talentaţi cu împrumut, le oferi starurilor tale, precum şi angajaţilor tăi cu potenţial înalt, noi oportunităţi de creştere şi dezvoltare, pe care altfel ei nu le-ar obţine în „perimetrul” limitat al organizaţiei tale.

Luarea cu împrumut şi darea cu împrumut a angajaţilor talentaţi este o practică foarte comună şi chiar esenţială într-o anumită industrie – cea a fotbalului profesionist. Cluburile de fotbal formează o reţea globală în interiorul căreia este ceva obişnuit ca jucătorii să fie împrumutaţi şi luaţi cu împrumut.

Citeşte şi Ești mereu o victimă la job? Suprinzător, e vina ta de cele mai multe ori

Asemenea împrumuturi au avantaje pentru împrumutător: accelerează dezvoltarea jucătorului şi/sau reduce costurile, prin îndepărtarea salariului jucătorului împrumutat din registrele contabile ale clubului care l-a dat cu împrumut. Împrumutul are beneficii şi pentru clubul care îl ia cu împrumut pe jucător: clubul poate astfel să acceseze în mod strategic un profesionist talentat – pe care altfel nu ar fi în stare să-l atragă sau pe care nu şi l-ar permite – şi să îl folosească doar pentru câteva luni sau pentru sezonul în care are cea mai mare nevoie de el.

De exemplu, Tom Caroll a fost împrumutat de clubul Tottenham Hotspur, care joacă în campionatul Premier League – Anglia, către clubul Swansea City. Caroll este un mijlocaş tânăr şi foarte talentat, cu un viitor strălucit. Şi totuşi, el a realizat că drumul lui către „prima echipă” (setul de jucători care participă la competiţii; jucătorii care nu sunt incluşi în acest set sunt numiţi „rezerve”) îi este blocat de către alţi jucători mai vechi şi mai consacraţi. Tottenham Hotspur se temea că lipsa de acţiune în prima echipă îi va bloca lui Caroll creşterea şi dezvoltarea. Swansea City era un club care căuta un mijlocaş cu fler şi pricepere. Poziţia sa financiară însemna că Swansea City avea două opţiuni: fie să cumpere un jucător mai slab şi să suporte costul de transfer pe care un club trebuie să-l plătească altui club pentru achiziţionarea unuia dintre jucătorii săi, fie să îl împrumute pe mult mai priceputul Caroll şi doar să achite costul salariului său pentru un sezon.

Swansea City capătă un jucător de o calitate mult mai înaltă decât şi-ar permite dacă ar fi să-l angajeze permanent, iar Tottenham Hotspur se asigură că Tom Caroll are parte de acea acţiune în prima echipă care este atât de importantă pentru dezvoltarea lui. Ambele cluburi realizează un schimb unic pe principiul „win-win”, deci un schimb din care ambele părţi au de câştigat. Factorii-cheie pentru aceste aranjamente de împrumut sunt structura de guvernanţă şi regulile convenite pentru realizarea împrumuturilor de jucători, factori care trebuie structuraţi şi exprimaţi în aşa fel încât, pentru fiecare echipă, avantajele să fie mai mari decât costurile.

Citeşte şi Cel mai bun angajat și-a pierdut pasiunea pentru job. Cum îl păstrezi?

De exemplul, în campionatul Premier League, jucătorilor transferaţi prin împrumut nu li se permite să joace în meciuri împotriva echipei care i-a dat cu împrumut. Totuşi, cei luaţi cu împrumut au voie să joace împotriva cluburilor „proprietare” în competiţiile din anumite cupe, cu excepţia cazului în care au jucat deja în acea cupă pentru propriile cluburi „proprietare” în decursul acelui sezon anumit. Liga joacă rolul de „bancher sau broker”, facilitând derularea lină şi avantajoasă a împrumuturilor de jucători între cluburi.

Practicarea unor asemenea împrumuturi nu este limitată la terenurile de fotbal. În cartea „Transformative HR: How Great Companies Use Evidence-Based Change for Sustainable Advantage”, noi am descris Khazanah Nasional, divizia de investiţii a guvernului Malaeziei. Khazanah a recunoscut faptul că Malaezia avea nevoie de nişte viitori lideri naţionali care să aibă o mare varietate de experienţe, deci nişte experienţe care să fie mult mai variate decât cele pe care le-ar putea oferi, de una singură, oricare companie individuală din portofoliul său de investiţii. Kazanah le-a convins pe companiile din portofoliul său să facă schimb de lideri.

De exemplu, compania energetică Tenaga Nasional putea să trimită un lider cu nişte capacităţi puternice în domeniul operaţional ca să lucreze câţiva ani la Malaysia Airlines, pentru a căpăta abilităţile necesare redresării unei companii cu probleme. O femeie-lider cu o experienţă semnificativă în negocierea contractelor internaţionale de vânzare de energie s-a mutat de la compania petrolieră naţională Petronas la compania Telekom Malaysia, unde ea a dobândit abilităţi în domeniul operării unei reţele integrate de telecomunicaţii. Angajaţii aceştia urmau să treacă printr-o nemaipomenită experienţă de dezvoltare, companiile care-i dădeau cu împrumut urmau să capete la întoarcerea lor nişte lideri mai buni, companiile primitoare urmau să obţină nişte profesionişti de top, iar Malaezia să devină o economie avansată, prin faptul că îşi construieşte o rezervă mai profundă de lideri.

Propunerea nu a fost întâmpinată imediat cu căldură de către companii, care au anticipat tot felul de probleme cu contractele, aranjamentele de împrumut şi etica profesională. Khazanah „a făcut lucrurile să meargă”, îndeplinind rolul de broker. La fel cum face Premier League în fotbal, Khazanah joacă rolul de investitor şi broker, creând o structură care le permite companiilor împrumutătoare şi celor care se împrumută să atenueze riscul şi costurile pe care le-ar fi suportat dacă ar fi gestionat ele însele împrumuturile de angajaţi.

Indiscutabil, aceste exemple avansate de împrumuturi de angajaţi sunt încă rare. Mult mai comună este oportunitatea pe care o vedem că se întrezăreşte pentru companii de a intra în acest joc, prin regândirea modului în care îi văd pe angajaţii lor care urmează în cariera lor un traseu de tip „bumerang”, deci pleacă şi, după ceva vreme, se întorc în compania din care au plecat. Majoritatea organizaţiilor văd asemenea plecări drept o „fluctuaţie” regretabilă de personal, care trebuie evitată. Chiar dacă organizaţiile le permit acestor angajaţi să vină înapoi, asemenea „mutări” sunt adesea lăsate la voia întâmplării. De ce să laşi asemenea oportunităţi valoroase la voia întâmplării? De ce să nu le permiţi în mod strategic unora dintre cei mai buni angajaţi de-ai tăi să plece „în afară”, pentru a căpăta noi abilităţi şi competenţe, iar după aceea „să arunci laso-ul după ei” şi să-i atragi înapoi în organizaţia ta?

Un caz anume al unui angajat-bumerang arată cât de valoroşi pot să fie asemenea angajaţi. Peter Voser, care a fost CEO-ul companiei petroliere Royal Dutch Shell începând din iulie 2009, s-a retras din funcţie în mai 2013. Voser avea peste 25 de experienţă la Shell, în condiţiile în care începuse să lucreze în companie în 1982. Istoricul Shell arată ca liderii săi de top şi-au petrecut întreaga lor carieră în companie. Dar, spre deosebire de mulţi lideri ai Shell, Voser nu a avut o carieră continuă în Shell. El a petrecut doi ani în funcţia de Chief Financial Officer la compania specializată în tehnologii energetice şi de automatizări ABB, din 2002 până în 2004, înainte de a se întoarce la Shell pe poziţia de CFO.

Într-un interviu pe care l-a acordat în 2009, când a devenit CEO-ul Shell, Voser a spus: „Am părăsit Shell pentru o perioadă scurtă de timp ca să mă duc să lucrez la ABB. Principalul factor care m-a motivat să fac această schimbare a fost dorinţa de a fi CFO-ul unei companii listate la bursă. Mi-am dorit acea experienţă. Eram pregătit şi nerăbdător cu mine însumi, şi nu puteam întrezări o asemenea schimbare întâmplându-se suficient de rapid la Shell”.

La fel ca Voser, viitorii tăi lideri ar putea să câştige nişte experienţe valoroase în afara organizaţiei tale. Shell este o organizaţie globală care se loveşte de aceleaşi probleme ca şi majoritatea organizaţiilor. Şi totuşi, chiar şi o asemenea organizaţie mare şi globală a avut de câştigat din plecarea şi întoarcerea unui lider-cheie. Ascensiunea lui Voser până la rolul de CEO, după ce s-a întors la Royal Dutch Shell, a rămas notabilă datorită unui mesaj „direct şi sec” prin care el descria nevoia de a schimba o cultură care era „mult prea orientată spre consens” pentru a putea crea o cultură performanţelor care să fie mai puternică. Voser era calificat să facă asemenea observaţii, dată fiind credibilitatea pe care o câştigase ca „un om din interior” cu 25 de ani de experienţă la Shell, dar poate că tocmai experienţa formativă de la ABB a reprezentat calificarea sa unică. Dacă nu s-ar fi „aruncat” singur departe de Shell, reîntorcându-se exact la momentul potrivit şi în locul potrivit, el ar fi fost mai puţin calificat să fie CEO-ul Shell.

Chestiunea nu ţine atât de mult de răspunsul la întrebarea dacă Kazanah sau Premier League sunt sau nu nişte anomalii, ci ţine în mult mai mare măsură de răspunsul la întrebarea dacă îţi poţi permite – sau nu – să te gândeşti la dezvoltarea abilităţilor de leadership din compania ta văzând-o întâmplându-se în mod exclusiv în interiorul graniţelor organizaţiei, şi să te gândeşti la asta într-o mai mică măsură decât atunci când te gândeşti dacă să obţii şi să implementezi resurse financiare doar în interiorul companiei tale. Puţine organizaţii se finanţează doar cu banii pe care-i generează în interior. Resursele financiare dintr-o organizaţie „curg” spre alta şi apoi curg iar înapoi atunci când este avantajos pentru amândouă organizaţiile.

Bineînţeles, oamenii nu sunt la acelaşi lucru cu activele financiare, dar îţi poţi oare permite să ignori valoarea potenţială ce poate fi oferită de dezvoltarea abilităţilor de leadership prin trecerea graniţelor dintre companii şi industrii, doar pentru că această valoare potenţială este rară? N-ar trebui ca sistemele tale de dezvoltare a abilităţilor de leadership să ia măcar în considerare experienţa „transfrontalieră” ca o opţiune ce merită luată în calcul? Cum ai putea să creezi un sistem de brokeraj care să permită desfăşurarea cu mai mare uşurinţă a unor asemenea experienţe?

Shell este o organizaţie globală masivă, care oferă multe oportunităţi de carieră, şi totuşi nici măcar Shell nu a putut să-i ofere lui Voser, suficient de rapid, experienţele din carieră de care avea el nevoie. În organizaţii mai mici decât Shell este chiar mai dificil să creezi, exclusiv în interiorul graniţelor acestor organizaţii, acest proces necesar de dezvoltare a abilităţilor de leadership. Va fi chiar mai dificil într-un mediu în schimbare rapidă, care nu te va aştepta câteva decenii până îţi treci liderii prin experienţe formative. Şi totuşi, chiar dincolo de graniţele companiei tale se află nişte organizaţii pline-ochi cu experienţele de care ai nevoie, iar unele dintre ele au o nevoie similară cu a ta: ca liderii lor să capete tocmai experienţele pe care le poţi asigura în organizaţia ta.

(Ravin Jesuthasan este Managing Director al biroului de consultanţă în managementul resurselor umane din firma de servicii profesionale Tower Watson. David Creelman este CEO-ul firmei de cercetare în domeniul capitalului uman Creelman Research. John Boudreau este profesor de management la Marshall School of Business – University of Southern California).