Industria medicală are nevoie de o muncă în echipă care să fie flexibilă şi desfăşurată „din mers”

Soluţia la aceste probleme este ca punctul de concentrare a atenţiei să fie retras de pe structura organizaţională şi mutat pe activităţile ce ţin de munca în echipă – ceea ce eu numesc „teaming”. Teaming-ul este un mod de lucru ce implică o muncă fluidă, bazată pe colaborare şi desfăşurată în mod interdependent, prin care angajaţii îşi aduc contribuţia la nişte proiecte aflate în schimbare şi colaborează cu o combinaţie de parteneri care la rândul ei, se schimbă – în condiţiile în care, adesea, unii dintre parteneri se află în afara graniţelor organizaţiei, fiind angajaţii altor facilităţi medicale. Gândiţi-vă la teaming ca fiind o muncă în echipă desfăşurată „din mers” sau „din zbor”.

Puţine industrii prezintă mai multe oportunităţi pentru teaming – sau au o mai mare nevoie de teaming – decât cea a serviciilor medicale. De ce?

În primul râd, multe sarcini ce ţin de îngrijirea pacienţilor impun o integrare în timp real a unor abilităţi diverse şi a unei expertize variate – iar operaţiunile care se desfăşoară „24 de ore din 24 /7 zile din 7” în spitale şi alte sisteme de oferire a serviciilor de îngrijire clinică impun o coordonare sofisticată între schimburile de lucru. Se poate întâmpla ca pacienţii spitalizaţi să interacţioneze, în timpul unei internări în spital de durată medie, chiar şi cu 60 de persoane care le furnizează servicii de îngrijire medicală. O sarcină la fel de simplă precum comandarea şi efectuarea unei tomografii computerizate, în urma căreia se obţine o imagine detaliată a unor organe interne, poate impune implicarea unor oameni din circa 6 roluri clinice diferite, în condiţiile în care fiecare dintre ei îndeplineşte o sarcină unică, iar toţi aceşti oameni trebuie să se reunească pentru a produce imaginea dorită.

Procesul acesta se poate desfăşura într-unul din două moduri. Primul, tipic pentru majoritatea sistemelor de livrare a tomografiilor computerizate, înseamnă că fiecare expert îşi îndeplineşte sarcina în acel moment şi acel mod anume care optimizează eficienţa departamentului său. Acest mod de lucru poate duce la creşterea timpului de transfer al pacientului de la cel dorit – câteva ore – până la o zi întreagă, iar uneori chiar mai mult de o zi. În a doua abordare, experţii îşi coordonează acţiunile pentru a optimiza întreaga procedură şi a minimiza disconfortul pacientului. Din nefericire, această abordare este rară, din cauza modului în care au fost socializaţi până în prezent clinicienii şi a modului în care munca lor este încadrată spontan.

În al doilea rând, departamentele aglomerate de la urgenţă depind de comunicarea în ritm rapid dintre o combinaţie, aflată constant în schimbare, de medici, asistente medicale şi alţi specialişti în îngrijire medicală. Comunicarea este esenţială pentru trierea pacienţilor, tratarea lor şi desfăşurarea procedurii de ieşire din spital – în condiţiile în care pacienţii sosesc la urgenţă într-un flux impredictibil şi cu nişte nevoi foarte diverse. Diferenţele de statut – precum cele care există între medici şi asistente şi cele existente între medicii-vizitatori şi medicii rezidenţi – contribuie la apariţia unor interpretări greşite, îi fac pe angajaţi să ezite atunci când se pune problema să-şi exprime opinia şi duc la apariţia erorilor medicale.

Şi, în cele din urmă, un număr în creştere de pacienţi care suferă de o boală cronică sau de o co-morbiditate multiplă (denumire tehnică pentru starea în care un pacient suferă de mai multe boli cronice, n.tr.) interacţionează frecvent cu mulţi specialişti diferiţi şi cu părţi diferite ale sistemul medical (clinici, spitale, îngrijitori la domiciliu etc.). Cel mai adesea, pacienţii înşişi sunt lăsaţi să navigheze pe cont propriu prin sistem şi să integreze singuri nişte volume mari de instrucţiuni şi de sfaturi. Această stare de fapt dă naştere unor riscuri precum posibilitatea apariţiei unor interacţiuni toxice între medicamentele prescrise de medici diferiţi, necesitatea re-internării şi alte eşecuri intervenite în îngrijirea medicală a pacienţilor – toate fiind efectele secundare nocive şi costisitoare ale unui teaming inadecvat.

Pe scurt, teaming-ul este de importanţă critică în industria serviciilor medicale. Dar nu are loc în mod spontan. Ca să apară, este nevoie de intervenţia liderilor. Ce pot face, ca lider, ca să faciliteze un teaming eficient?

1. Încadrează într-un mod diferit toată munca ce trebuie depusă

Un cadru este un set de presupuneri luate drept ceva de la sine înţeles, care modelează puternic modul în care vedem o situaţie. De exemplu, în industria serviciilor medicale, un cadru comun ( şi arhaic) este cel potrivit căruia expertiza individuală, oferită de către experţi care lucrează separat unii de ceilalţi, ar fi cheia pentru rezolvarea problemei pacientului şi, dacă fiecare expertiză individuală este însumată, această „sumă” ar asigura o îngrijire medicală optimă.

Reîncadrarea necesară în industria medicală este cea prin care atragem atenţia în mod explicit şi neîncetat asupra interdependenţei muncii depuse. Această reîncadrare este necesară deoarece cultura medicinii este îmbibată de mentalitatea ce preţuieşte expertiza – o mentalitate ce preţuieşte profund trainingul, cunoştinţele şi acţiunea individuală. Deşi este vitală, expertiza individuală nu mai este suficientă pentru a produce o îngrijire medicală optimă pentru pacient.

2. Creează un mediu în care oamenii să nu se teamă să pună întrebări sau să-şi contrazică superiorii

Cea de-a doua sarcină de leadership constă în a recunoaşte şi a combate modurile subtile în care lipsa de siguranţă psihologică poate inhiba teaming-ul atunci când cei care se ocupă de îngrijirea pacienţilor ezită să pună întrebări sau să-i contrazică pe ceilalţi – mai ales pe cei care au un statut mai înalt decât ei. Ia în considerare cât de greu le este oamenilor să-şi coordoneze activitatea cu cea depusă de ceilalţi, atunci când lucrează în condiţii care se schimbă constant şi colaborează cu participanţi diferiţi, fiecare având un rang diferit în ierarhia spitalului. Obstacolele interpersonale sunt evidente. Numai în acele medii care sunt lipsite de pericole din punct de vedere psihologic sunt capabili oamenii să lucreze cu adevărat în echipă, fără să se simtă neconfortabil în propria piele şi fără să se cenzureze.

Liderii joacă un rol de importanţă critică în crearea unor asemenea medii în industria medicală, prin evidenţierea naturii riscante şi incerte a „întreprinderii” reprezentate de un spital sau de o clinică şi prin punerea unor întrebări bine gândite şi menite să exploreze mai profund. Atitudinea aceasta îndeplineşte două funcţii importante: liderul care pune asemenea întrebări le dă celorlalţi un exemplu de curiozitate care poate salva vieţi omeneşti în mediile în care sunt oferite servicii medicale şi, de asemenea, le oferă celorlalţi o invitaţie directă de a spune cu voce tare ceea ce gândesc.

3. Construieşte nişte structuri care să faciliteze teaming-ul

În final, liderii trebuie să creeze structuri care să uşureze desfăşurarea teaming-ului, structuri care să includă instrumente de comunicare sistematică, precum SBAR (în original: „situation, background, assessment and recommendation”: situaţie, context istoric, evaluare şi recomandare, n.tr.), şi care să structureze interacţiunile din mediul clinic în moduri care îmbunătăţesc transferul pacientului de la o facilitate medicală la alta şi reduc pericolul comiterii unor omisiuni cruciale legate de îngrijirea pacientului.

Implementarea structurilor poate însemna, de asemenea, reproiectarea facilităţilor în aşa fel încât să se forţeze colaborarea inter-disciplinară în cazul îngrijirii medicale acordate pacienţilor cu probleme complexe de sănătate. Între aceste structuri mici şi mari de teaming, liderii pot insera structuri „de nivel de mijloc”, care facilitează teaming-ul în acele medii care trec printr-un proces de schimbare rapidă.

Cum porneşti

Provocarea pe care trebuie să o depăşeşti constă în faptul că un teaming superb are loc numai atunci când oamenii îşi depăşesc mentalităţile şi obiceiurile adânc înrădăcinate – dintre care unele sunt nişte trăsături foarte vechi ale profesiei medicale. Şi totuşi, vestea bună este că este uşor să porneşti. Încadrarea sau, mai precis, re-încadrarea muncii, poate fi făcută chiar mâine, fără nici un cost, în orice sistem medical. Atunci când liderii sunt dispuşi să accepte realitatea, să recunoască problemele care se află chiar în faţa lor şi să-i invite pe ceilalţi „să iasă în faţă” şi să intervină pentru a ajuta la rezolvarea unor complexe probleme interdependente, schimbarea este deja pe cale să se producă.

Amy C. Edmondson este profesoară de leadership şi management la catedra Novartis a Harvard Business School – catedră creată pentru a permite studiul interacţiunilor umane care duc la crearea în mediul de afaceri a acelor întreprinderi de succes care sunt necesare pentru ca oamenii să trăiască într- o societate mai bună – şi autoarea cărţii „Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy”.