Internetul îi forţează pe manageri să le pese de oameni

Şi totuşi, impactul managementului umanist a fost limitat. Până şi iniţiativele umaniste de schimbare care au avut succes au fost adesea înlăturate de firmele care le-au introdus. Mai devreme sau mai târziu, firmele se întorc la abrutizantele şi restrictivele practici birocratice bazate pe ierarhie, din cauza cărora angajaţii îşi pierd entuziasmul şi orice dorinţă de a avea vreo iniţiativă.

De ce este oare schimbarea atât de dificilă? Unul dintre motive este faptul că o alianţă „neortodoxă” leagă între ele teoria despre valoarea ce trebuie adusă acţionarilor şi birocraţia ierarhică. Odată ce o firmă adoptă principiul potrivit căruia trebuie să urmărească maximizarea valorii aduse acţionarilor şi adoptă drept obiectiv creşterea continuă a preţul curent la care acţiunile sale sunt cotate la bursă, iar pentru a atinge aceste scopuri îşi recompensează manageri cu salarii extravagant de mari, directorii executivi din aşa-numita „suită C” – CEO, CFO, COO, CIO, CMO etc – nu au ce face altceva decât să practice un management de tip „comandă-şi-control”. Iar lucrul acesta se întâmplă fiindcă ideea de a face bani pentru acţionari şi pentru şefii din „suita C” nu este, în mod inerent, de natură să-i inspire pe angajaţi. Rezultatul unui asemenea mod de a vedea lucrurile este acela că numai 1 din 5 angajaţi este complet implicat în munca lui, iar cei care sunt pasionaţi de munca lor sunt şi mai puţini. Fundaţiile managementului umanist – colaborarea şi încrederea – lipsesc.

Citeşte şi O lecție de la Google: Nu ai nevoie de putere ca să schimbi regulile

Vestea bună este că Internetul forţează producerea schimbării, prin faptul că înclină balanţa puterii existente piaţă, mutând puterea de pe talerul vânzătorului pe cel al cumpărătorului. Clienţii – care au acum acces la informaţii de încredere despre alternativele care le au la îndemână şi au capacitatea de a interacţiona cu alţi clienţi ca şi ei – sunt acum mult mai puternici. Drept urmare, aşteptările clienţilor sunt mai ridicate. Pe măsură ce anumite caracteristici fundamentale şi generale ale produselor şi serviciilor, de genul „mai bun, mai ieftin, mai rapid, mai mic, mai convenabil şi mai personalizat” au devenit acum noua normă, abilitatea companiilor de a inova cu ajutorul unor angajaţi implicaţi şi dedicaţi a devenit esenţială. La rândul ei, această dinamică le impune firmelor să se bazeze pe pasiunea şi talentele depline ale angajaţilor lor pentru a găsi moduri noi şi mai bune prin care să satisfacă nevoile clienţilor şi să-i menţină mulţumiţi.

Internetul a dus şi la alte schimbări spectaculoase. A alimentat tendinţa de „rupere în bucăţi” a lanţurilor de producţie şi aprovizionare verticale (modul tradiţional de producere a valorii, în care jucătorii care cooperează pentru fabricarea şi distribuţia produselor provin din industrii diferite: producătorii de materii prime, furnizorii de materii prime, fabricanţii de produse, importatorii, reţelele de magazine, clienţii, n.tr.), pe măsură ce Internetul le-a oferit clienţilor posibilitatea de cumpăra o gamă mai largă de produse mai ieftin – şi adesea mai rapid – datorită faptului că le achiziţionează online în loc să le cumpere dintr-un magazin fizic.

Internetul a dat naştere unor vaste noi lanţuri orizontale de producere a valorii (în care doi jucători din aceeaşi industrie, care fabrică produse similare, cooperează între ei pentru a profita de punctele forte ale ambelor părţi şi a-şi folosi unele resurse în comun, astfel încât să-şi scadă costurile de producţie şi distribuţie, n.tr.), în care milioane de oameni au început să-şi creeze propriile locuri de întâlnire virtuale şi propriile pieţe virtuale, cu propriile lor economii de scară laterale, aferente cooperării pe orizontală. De asemenea, le-a permis firmelor să creeze ecosisteme de furnizori şi clienţi care pot permite extinderea la o scară mai largă a afacerii, precum şi obţinerea economiilor de scară aferente unei asemenea extinderi, fără scleroza birocraţiei ierarhice.

Aceste schimbări impun nu doar necesitatea de a le acorda clienţilor o atenţie mult mai mare, prin întărirea departamentului de marketing sau prin introducerea unor programe de amplificare a dedicării şi motivării angajaţilor. Aceste schimbări impun şi regândirea elementelor fundamentale ale managementului. Fundaţia pe care ar trebui regândite este înţelegerea profundă pe care Peter Drucker a dezvăluit-o în 1973, spunând că singurul scop valid al unei firme este cel de a crea un client. Că numai prin furnizarea de valoare pentru clienţi îşi justifică firmele existenţa. Profiturile şi creşterea preţului acţiunilor nu reprezintă scopul final al activităţilor pe care le desfăşoară o firmă, ci doar rezultatul lor.

„Locaţia” în care se află avantajul competitiv este determinată acum de interacţiunile cu clientul, bazate pe munca unor angajaţi dedicaţi şi pasionaţi. Întrebările strategice centrale ale modelului industrial, „Cu cât putem vinde mai mult decât vindem acum?” şi „Câţi bani putem face?”, sunt înlocuite de întrebările: „De ce ar cumpăra clienţii de la noi?” şi „De ce altceva mai au nevoie clienţii?”.

Aşa cum arată Ranjay Gulati – profesor la Harvard Business School şi expert în leadership, strategie şi probleme organizaţionale – în cartea sa “Reorganize for Resilience: Putting Customers at the Center of Your Business”, această schimbare înseamnă să orientezi pe toată lumea spre scopul de a-i oferi mai rapid clientului mai multă valoare, precum şi să aliniezi toate procesele de luare a deciziilor la acest scop.

Fiindcă armatele de birocraţi, care funcţionează după principiul „comandă-şi-control” nu pot, pur şi simplu, să facă o asemenea treabă, practicile şi sistemele de cuantificare ale managementului umanist sunt foarte potrivite pentru a obţine această schimbare. Atunci când scopul este cel de a-i mulţumi pe clienţi, managerii nu trebuie să-i pună şi să-i forţeze pe angajaţi să-şi facă treaba. Atunci când şi managerii, şi angajaţii, au acelaşi scop comun, încrederea şi colaborarea devin nu doar posibile, ci şi necesare.

Dar Internetul aduce cu sine şi noi probleme de rezolvat. Inegalitatea crescândă dintre veniturile oamenilor trebuie abordată cu o politică de impozitare progresivă care să fie marcată de o creştere mult mai mare a cotei procentuale de impozitare aplicate la suma impozabilă. „Financiarizarea” excesivă a economiei trebuie rezolvată prin ţinerea în frâu a sectorului financiar. Abuzurile monopolurilor ale căror afaceri sunt înfloritoare şi în creştere rapidă datorită acestei poziţii favorizate trebuie întâmpinate cu nişte acţiuni anti-trust mai puternice. Ameninţările la adresa nevoii oamenilor de a păstra confidenţialitatea asupra datelor lor personale şi, în general, a vieţii lor private, trebuie preîntâmpinate prin nişte reglementări corespunzătoare.

Drepturile numeroşilor angajaţi part-time şi ale angajaţilor supranumiţi „permatemps” (fiindcă lucrează pe baza unui contract temporar de muncă, dar pe care firma angajatoare îl reînnoieşte permanent, de fiecare dată când expiră, iar în felul acesta ei au nişte salarii mai mici şi au mult mai puţine beneficii şi drepturi decât dacă ar fi, într-adevăr, angajaţi permanent, printr-un contract încheiat pe o perioadă de timp nedeterminată, n.tr.) trebuie protejate prin legislaţie. Educaţia trebuie să sprijine dobândirea unor abilităţi antreprenoriale mult mai înalte, precum şi ideea că învăţarea de lucruri noi este un proces care trebuie să dureze toată viaţa, astfel încât oamenii să fie pregătiţi pentru „noua lume a muncii”. Ar trebui oferit un sprijin mult mai mare oamenilor care vor să-şi înceapă propria afacere.

Dar cea mai importantă bătălie din războiul pentru managementul umanist – cea prin care firmele sunt forţate să îi respecte pe clienţi şi angajaţi ca fiinţe umane – a fost deja câştigată.

(Steve Denning este considerat un guru de talie mondială în materie de afaceri, iar cartea sa cea mai recentă este „The Leader's Guide to Radical Management”; el a fost inclus în topul mondial al celor mai importanţi 200 de „business gurus” din lume, top realizat şi publicat de către cercetătorul şi consultantul Thomas Davenport şi de profesorul universitar şi cercetătorul Laurence Prusak în cartea lor din 2003 „What's The Big Idea?”)