Lasă-i pe angajaţi să aleagă când să lucreze în spaţiul lor privat şi când să muncească în spaţii de birou comune

Din punctul acesta de vedere, interdicţia pe care a impus-o lucrului de acasă CEO-ul Yahoo, Marissa Mayer, a fost văzută atât ca un atac la adresa libertăţii individuale, cât şi ca un atac la adresa familiei. În mod paradoxal, FastCompany.com a publicat în aceeaşi săptămână un articol despre “cum muncesc angajaţii dincolo de clasicul «cub» de la birou”, prezentând decizia firmei Plantronics de a le oferi angajaţilor săi posibilitatea de a alege între a lucra de acasă, a face naveta până la sediul central al companiei sau de a lucra într-unul dintre cele trei birouri închiriate în zona Bay Area de la Next Space (care furnizează aşa-numitele “shared workspaces” – spaţii de birouri comune, în regim “open space” şi în care se poate închiria chiar şi un singur birou). Decizia a fost trâmbiţată drept o soluţie win-win pentru angajaţi şi companie, în condiţiile în care toţi aceşti factori – şansa de a lucra la un birou aproape de casă, diversitatea locaţiilor şi posibilitatea de a alege dintre ele – erau de natură să stimuleze creativitatea angajaţilor. După aceea, şi cei de la Google “au intrat în cor”, spunând că ei nici măcar nu au o politică care să spună unde şi când trebuie să lucreze angajaţii lor. Ei cred că un loc de lucru care este confortabil, sănătos şi primitor impulsionează dorinţa de a fi “la serviciu”.

Dar “pivotul” de care ţin şi în jurul căruia se învârt toate aceste exemple este, în orice caz, autonomia angajaţilor – faptul că ei au control asupra modului în care îşi folosesc timpul şi spaţiul de lucru. E important să ne dăm seama că, atunci când cineva lucrează de acasă, acea persoană are în mod tipic un control total asupra timpului şi spaţiului său. La birou, tot acel control se evaporă. Din acest motiv, sunt un mare fan al designului de tip “cave-and-commons” în spaţiul de birou – definit de faptul că există atât spaţii private (cabine cu uşă poreclite “peşteri”) ale angajaţilor, în care ei se retrag să lucreze singuri şi fără a fi întrerupţi de colegii care trec pe lângă biroul lor sau de trăncăneala care are loc între birourile de tip “cubicles”, cât şi spaţii comune, în care membrii echipelor se pot reuni pentru a petrece acel esenţial timp în care interacţionează “faţă-în-faţă”. Dacă elimini toate “peşterile”, oamenii sunt distraşi şi întrerupţi, iar creativitatea lor are de suferit.

Orice organizaţie are nevoie să atingă proporţia potrivită dintre “peşteri” şi spaţii comune – iar stabilirea acelui punct de echilibru depinde de obiectivele şi problemele specifice fiecărei organizaţii şi, mai în detaliu, de situaţia curentă a unei echipe. Adevărul general valabil este că, fără nici un dubiu, distanţa fizică creează bariere în calea comunicării. Şi totuşi, “coabitarea” constantă poate duce la scăderea performanţelor, în special atunci când angajaţii se ocupă de nişte sarcini creative. Prin munca mea şi cunoştinţele pe care le predau am constatat un lucru care îi surprinde pe mulţi oameni, şi anume că mai mult de cinci decenii de studii şi cercetări au arătat, fără echivoc, că oamenii care lucrează singuri sunt mai creativi decât cei care lucrează în echipe. Dat fiind faptul că sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească organizaţiile şi echipele cer flexibilitate, o abordare de tip “caves-and-commons” a designului organizaţional le asigură angajaţilor posibilitatea de a lucra individual, departe de factorii care le distrag atenţia, oferindu-le, de asemenea, şi agilitatea necesară pentru a se reuni ca să se ocupe şi de sarcini ce impun lucrul în echipă.

Cum îţi dai seama când anume să pui accent pe spaţiile comune şi să-ţi reuneşti angajaţii şi când anume e nevoie să îi “eliberezi”, pentru ca ei să-şi găsească timpul necesar pentru a lucra în “peşteri”? În cartea mea “Creative Conspiracy” am stabilit aceste reguli după care te poţi ghida:

“Sună clopoţelul” pentru reunirea echipei şi găseşte spaţiile comune (cu alte cuvinte, “veniţi cu toţii la birou pentru o şedinţă de echipă”), atunci când:

• grupul se formează pentru prima oară (normele şi aşteptările pot fi stabilite în decursul a câteva microsecunde din prima întâlnire a grupului);
• scopul general nu este clar;
• încrederea este scăzută (prezenţa fizică în acelaşi spaţiu duce la creşterea încrederii şi legăturilor de prietenie dintre oameni);
• incertitudinea este ridicată;
• izbucneşte o criză;
• există un conflict ce trebuie rezolvat (conflictele care sunt abordate prin email sau sms-uri intră pe o spirală ascendentă, amplificându-se până sunt scăpate de sub control, spre deosebire de interacţiunea faţă în faţă) – este mult mai probabil ca oamenii să fie agresivi unii faţă de ceilalţi atunci când comunică prin email decât atunci când comunică faţă în faţă; şi
• membrii echipei au nevoie să ofere şi să primească feedback.

Extinde “semnalul care interzice circulaţia oamenilor după o anumită oră” şi permite-le angajaţilor să lucreze de acasă sau măcar să-şi găsească spaţiul de lucru privat, în care să nu fie întrerupţi în timp ce muncesc, atunci când:

• grupul s-a format deja;
• sarcinile care trebuie îndeplinite sunt clare, indicatorii ce trebuie atinşi sunt specificaţi, iar grupul a completat aşa-numitul “team charter”, documentul în care sunt specificate misiunea echipei, cadrul în care operează, obiectivele şi consecinţele neîndeplinirii lor, astfel încât oamenii să ştie ce anume se aşteaptă de la ei;
• există diferenţe mari de statut care au putea înăbuşi ideile şi feedback-ul angajaţilor tineri şi mai puţin experimentaţi, iar contribuţia lor este necesară – de exemplu, atunci când echipa se reuneşte virtual, meritul profesional este cel mai mare factor de influenţă (nu charisma personală); şi
• participarea oamenilor la discuţii este neuniformă – de exemplu, atunci când oamenii din grup se întâlnesc faţă în faţă, poate vorbi doar câte o singură persoană odată, iar în mod tipic acea persoană domină discuţia, dar acest fapt nu mai este valabil în întâlnirile virtuale.

La modul ideal, fiecare organizaţie ar trebui să le acorde angajaţilor un anumit grad de flexibilitate în privinţa locului şi perioadei în care vor să muncească, dacă nu pentru alt motiv, atunci măcar pentru a optimiza performanţele de-a lungul setului de probleme diverse cu care se confruntă echipa. Dacă organizaţiile nu iau măsuri proactive, oamenii îşi vor “fabrica” propriile “peşteri” – fie lucrând de acasă, fie punându-şi căşti ca să se distanţeze de sporovăiala din birou fie, pur şi simplu, retrăgându-se într-o “cafenea Wi-Fi”, ce permite accesul la o reţea wireless. Acelaşi lucru este valabil şi pentru spaţiile comune – fiindcă există o nevoie umană de a se conecta cu ceilalţi, pe care oamenii şi-o îndeplinesc întâlnindu-se în jurul watercooler-ului, aşa că transformarea locului de muncă într-un spaţiu primitor va contribui la crearea unei comunităţi.

Deci, provocarea căreia trebuie să îi răspundă liderii stă în atingerea echilibrului dintre cele două spaţii de lucru, prin măsuri de politică formale şi permiterea influenţei şi modelării informale.

Leigh Thompson este profesor în domeniul rezolvării disputelor şi în cel al organizaţiilor la Kellogg School of Management – Northwestern University. Cartea ei cea mai recentă este intitulată “Creative Conspiracy: The New Rules of Breakthrough Collaboration”.