Liderii ştiu să facă diferenţa dintre percepţie şi realitate

Atunci cum faci să îţi menţii flexibilitatea minţii? Cei mai puternici lideri îşi menţin o gândire fluidă bazându-se pe o afirmaţie de importanţă crucială: realitatea este construită de noi înşine într-o măsură mult mai mare decât suntem dispuşi să acceptăm. Acest punct de pornire îi protejează de soluţiile „curăţele“, cu tentă de „slogan“, la problemele secolului 21 care, iată, că se încăpăţânează să persiste.

Aceşti lideri înţeleg că viziunea noastră despre lume nu provine în întregime din exterior, ci este modelată şi de facultăţile noastre mentale, de perspectivele culturale pe care le avem în comun cu oamenii din regiunea sau ţara în care ne-am născut şi trăim, precum şi de valorile şi credinţele unice pentru fiecare dintre noi. Versiunea noastră despre realitate este exact o versiune, nu Versiunea.

Conştientizarea diferenţei dintre lume – aşa cum o percepem şi lumea „aşa cum este“– este una dintre cele mai profunde înţelegeri de care sunt capabile fiinţele umane, fiindcă ne protejează de presupunerea cu care operăm în mod automat, potrivit căreia lumea funcţionează aşa cum o percepem noi. „Realismul naiv“ este încredinţarea că „ce nu vezi, nu există“ – cu alte cuvinte, că nu există nici o diferenţă dintre percepţia noastră şi realitate.

Putem să operăm potrivit cu această presupunere în problemele simple, în care propria noastră interpretare se apropie mult de ceea ce există în realitate –acolo unde diferenţele sunt neglijabile. De exemplu, nu greşim când simplificăm semnalele informaţionale receptate de la o maşină care se îndreaptă chiar spre noi şi nici nu putem fi acuzaţi de încredere de sine exagerată dacă decidem că semnalul înseamnă pericol. Realismul naiv serveşte nevoii noastre de a răspunde fără întârziere şi fără a mai sta să analizăm despre ce e vorba şi a ne întreba dacă vedem cu adevărat ceea ce se întâmplă.

Deşi realismul naiv accelerează procesul prin care luăm deciziile în problemele simple, tot el ne predispune la a le interpreta greşit pe cele complexe – adică la a formula interpretări simpliste şi la a trage concluzii în care suntem exagerat de încrezători. Semnalele informaţionale de care avem nevoie pentru a interpreta lucruri complexe sunt îngropate sub legăturile derutante dintre factori cauzali multipli şi amestecate cu „zgomotul exterior“, iar această combinaţie măreşte diferenţa, sau prăpastia, dintre interpretările noastre iniţiale şi intuitive pe care le dăm problemelor complexe şi modul în care lucrurile funcţionează în realitate. Iar acesta este exact motivul pentru care oamenii cu gândirea cea mai bună şi mai sănătoasă nu încep cu o presupunere care maschează prăpastia ci, mai degrabă, recunosc din start că prăpastia există. Punctul lor de pornire este „realismul constructiv“.

Acest „realism constructiv“ este cel care îi motivează pe lideri să fie smeriţi, mai puţin siguri pe ei atunci când trebuie să dea o interpretare rapidă şi simplă la problemele complexe şi să ia în considerare „binecunoscutele necunoscute“ care fac ca problemele complexe să pară înşelător de uşor de rezolvat, precum şi să se străduiască mai mult în explorarea conexiunilor cauzale întortocheate ce caracterizează complexitatea.

În realismul constructiv apare implicit nevoia de a avansa încet şi prudent în înţelegerea unor probleme a căror rezolvare nu este evidentă, de a revizui concluzii şi strategii pentru a le testa permanent validitatea – exact cum fac cei mai buni jucători de şah înainte de următoarea mutare. În cazul liderilor politici, aceasta înseamnă să aibă curajul să se răzgândească, pe măsură ce apar noi informaţii şi înţelegeri aprofundate. Pentru liderii din business, înseamnă să ia în considerare cât mai multe perspective înainte de a trasa o direcţie strategică.

Problemele complexe pot fi gestionate numai plecând de la recunoaşterea diferenţei dintre interpretarea pe care o dăm noi şi modul în care lucrurile funcţionează în realitate. Distincţia aceasta nu este suficientă ca să expliciteze complexitatea, dar este, fără nici un dubiu, necesară. Trăim sub presiunea intensă – venită atât din partea noastră, cât şi din partea altor oameni – care ne cere să convertim o lume derutantă şi haotică într-una simplă, în care lucrurile să fie ori albe, ori negre. Doar liderii care rezistă acestei presiuni şi-au însuşit o componentă vitală a managementului eficient în secolul 21.

Ted Cadsby este director de corporaţie, directorul general al companiei TRC Consulting, fost vicepreşedinte executiv al Canadian Imperial Bank of Commerce şi autorul a două cărţi despre investiţii.