Mike Borze, BenQ: Atitudinea face diferența dintre un „winner“ și un „loser“

Care este tipul de management pe care dumneavoastră îl adoptaţi?

Sunt mai multe metode de management, dar două dintre ele, cele clasice, sunt managementul by rule şi managementul by love. Managementul by rule: ai un set de legi care îţi sunt date, iar managerul execută ce i se dă. Şi toţi cei din organizaţie merg pe aceeaşi ordine, care este mai mult un „top down aproach“, adică se dictează de sus în jos, se spune ce trebuie făcut. La mine, fiind din Europa de Est, din România, sistemul este altfel.

Eu cred că este mai important să faci management „by love“. Acesta implică aranjarea lucrurilor într-o altă ordine. Sigur că avem un frame în care trebuie să ne desfăşurăm activitatea. Dar este esenţial pentru mine ca oamenii să aibă două tipuri de atribute: să poată să aibă libertate, flexibilitate, dar şi autoritate şi responsabilitate. Eu nu îi ofer cuiva flexibilitate şi libertatea de a decide ce şi cum să facă, decât dacă ştiu că are autoritate în acest sens şi că îşi va asuma responsabilitatea pentru ce a făcut.

Şi atunci, fiecare este motivat să îndeplinească sarcinile respective, şi nu doar până la un anumit nivel, ci chiar peste acesta, pentru că, după ce a depăşit nivelul de autoritate, responsabilitate şi flexibilitate, el ştie că i se va acorda şansa să demonstreze că poate face faţă următorului pas. Dacă nu se ridică la nivelul acestuia, el va fi pregătit în continuare, i se oferă specializare, antrenare, se poartă discuţii cu el, astfel încât să îşi îmbunătăţească atitudinea, cunoştinţele, backgroundul. Omul trebuie ajutat să ajungă la nivelul respectiv. Dacă nu a ajunge, atunci ne pare rău…

Am angajat foarte mulţi oameni, pentru că în divizia noastră, eu sunt cel care face recrutarea. Nu am avut cazuri în care a fost nevoie să îi dau afară pentru indisciplină sau altceva. Pur şi simplu, după o anumită perioadă, oamenii au decis să încerce altceva în viaţă. Sunt oameni care au stat cinci ani, zece ani cu noi în firmă. Am avut o colegă care, la 40 şi ceva de ani, a decis că e timpul pentru altceva. Nu pot fi mai bucuros decât să îmi dau seama că cineva a găsit ceva mai bun. Nu acesta e scopul fiecaruia? Dacă cineva crede că este împlinit în altă parte, e liber să se ducă să încerce. Totuşi, am un principiu: pe cei care au plecat, nu îi mai iau înapoi, oricât de buni au fost. Au fost cazuri în care ei s-au întors, într-un interval de trei până la şase luni şi mi-au zis: „în viaţa mea nu am avut un job aşa de bun şi aş vrea să mă întorc”. Imi pare rău, le spun, ne-am despărţit amical şi rămânem prieteni.

Oamenii trebuie să se compare cu un target potrivit

Care este cea mai bună modalitate de a motiva angajaţii?

Eu cred că fiecare dintre noi vrea să fie apreciat. Şi dacă fiecare vrea să fie apreciat, trebuie să vadă că are o valoare adăugată pentru echipă. Ceea ce fac eu cu oamenii este să încerc să îi ajut să îşi definească un target cu care să se compare şi acesta să fie cel potrivit. Cele mai mari frustrări şi neîmpliniri în viaţă pleacă de la faptul că te compari cu un target greşit. Eu, unul, mă raportez la cei din domeniul meu, la cei mai buni din liceul unde am învăţat sau la foştii colegi de facultate. Şi dacă mă compar cu ei şi eu sunt cu 20-30% deasupra acestui nivel, în funcţie de diferiţi parametri, atunci trebuie să fiu fericit, trebuie să fiu mulţumit. Şi atunci asta este ceea ce încerc să fac – îi ajut pe oameni să îşi stabiliească un target, un benchmark potrivit, şi întotdeauna îi ajut să depaşească ceea ce au îndeplinit până acum. În momentul în care este permanent deasupra aşteptărilor sale, omul se simte împlinit şi, atunci, face cu drag ceea ce are de făcut. Dacă nu îşi face cu drag munca ci numai pentru bani, atunci nu e bine. Banul este ultimul lucru care îl motivează pe om. Salariul trebuie discutat înainte de angajare, pentru că este o condiţie necesară, dar nu suficientă, ca omul să fie de la început motivat să vină la muncă, să fie atras către aceasta şi să spună: „cu banii pe care îi primesc, am condiţiile pe care mi le doresc, sistemul şi standardul meu de viaţă. Dacă este să câştig ceva peste, atunci e o surpriză plăcută. Dar eu trebuie să fiu deja peste nivelul mediu sau peste nivelul targetului cu care mă compar.” Şi în momentul în care oamenii sunt peste stadiul acesta, pentru aceştia, paharul este pe jumătate plin, nu pe jumătate gol.

Cum reuşiţi să comunicaţi cu angajaţii pe care îi aveţi în subordine, având în vedere că acoperiţi o arie geografică destul de largă şi ar putea exista bariere din punct de vedere al mentalităţii, al culturilor?

Sunt un om deschis, un om extrovertit şi pentru mine comunicarea e simplă şi sunt mai tot timpul în contact cu toţi. Iar ce este esenţial, sunt foarte concis şi eficient,având grijă ca mesajele mele să fie scurte şi concrete. Şi atunci am timp de toţi, chiar dacă primesc sute de mailuri pe zi. Comunicarea e simplă dacă eşti un om de comunicare, dacă nu, pot să ţi se dea toate sculele şi instrumentele la îndemână şi tot nu reuşeşti. Sigur, eu comunic în toate formele: electronic, digital, faţă în faţă etc.

Avantajul meu este faptul că am plecat de jos. Plecând de jos, pentru mine nu există nicio barieră în comunicare, pentru că am trecut prin toate, nu numai din punct de vedere profesional, în firma BenQ, ci şi din punct de vedere uman. Am pornit de la ţară, de la nişte condiţii primitive, le-am încercat pe toate şi ştiu să mă comport în orice situaţie. Pe vremea când în România eram ghid turistic, am avut multe contacte cu străinii, chiar cu cei din Vest. Şi atunci, când am terminat facultatea la 25 de ani, în `90 şi am plecat din ţară, în Austria, fusesem deja de câteva ori în străinatate şi eram foarte disciplinat, ştiam cum merg lucrurile. Ştiam de ce este nevoie pentru fiecare nivel, pentru că am trecut prin toate. Dacă iei pe cineva şi îl numeşti director general, fără să treacă prin anumite stadii, probabil că nu va avea nicio şansă să facă ceva bun. Or, pentru mine a fost simplu. Stând patru ani de zile în internat într-un liceu foarte strict, pentru mine, disciplina n-a fost niciodată o problemă, sau limitele împinse la extrem.

Pentru a fi un manager de top, este nevoie să participi la un program de MBA/EMBA? Este un must-have pentru a deveni manager de top?

Eu cred că fiecare lucru are vremea lui, iar dacă o şcoală se face la vremea ei are valoare. Dacă o şcoală se face doar pentru un titlu, dintr-o presiune venită de undeva, probabil că nu îşi mai are valoarea pe care o aştepţi. În Austria, noi trăim într-o ţară bolnavă din acest punct de vedere, oamenii sunt bolnavi după titluri, funcţii. La cărţile profesorilor universitari, pe prima pagină încap numai titlurile şi funcţiile. Dacă se face doar pentru titlu, şcoala nu ajută la nimic, nu are nicio valoare.

Eu cred că, înainte de şcoală şi de diplomă, contează ce ştii, ceea ce nu subestimează importanţa studiilor. Mie mi-a plăcut să fac şcoală şi am făcut-o la timp. Dar, acum, am optat să nu îmi fac doctoratul, ar fi fost o muncă inutilă pentru mine. Nu voi fi mai deştept, mai înţelept sau mai priceput, nu voi avea posibilităţi de carieră mai mari. Sigur că românii poate aleargă după aşa ceva, sau poate şi le fac şi afară, dar nu întotdeauna un MBA facut afară îţi garantează un job. Pentru că, dacă atitudinea este greşită, poţi să ai zece facultăţi… Am avut la interviu pe cineva în Romania. Îl întreb: „Ce salariu vrei?” „Vreau 5.000 de euro.” „Pe an sau pe lună?” „Pe lună.” „Păi de ce?” „Am trei doctorate.” „Bun, tu te duci pe lună şi eu îţi trimit banii acolo.” Da, am avut şi eu atitudinea asta obraznică, dar la ce îţi trebuie un om care are trei doctorate la 42 de ani şi n-a lucrat în viaţa lui nimic? Contează doctoratul sau contează ce ştii să faci?

Tu vrei de la mine diplome sau vrei rezultate?

Mai am un exemplu foarte clar legat de Product Managerul-ul din Viena. Lucra la Panasonic şi a facut cerere să vină la noi. L-am întrebat: „De ce vrei un salariu atât de mare, luând în calcul pregătirea ta redusă? Şi răspunde: „Tu vrei de la mine diplome sau vrei rezultate?” „Bine, eu vreau de la tine rezultate.” „Ok, atunci încearcă-mă, ia-mă şi dacă nu îmi justific banii, am perioadă de probă de 2-3 luni, dacă nu sunt bun, mă trimiţi acasă.” Baiatul care a venit la noi atunci a stat vro 6-7 ani în Viena şi acum este business line manager pentru BenQ în America Latina, în Miami şi a dus bussinesul de acolo, într-un an şi jumătate, de pe locul 5 pe locul 1. N-avea diplome, n-avea MBA, n-avea nici măcar liceu. Avea o şcoală de meserii, dar ştia meseria bine, ştia businessul şi avea atitudinea corectă. De fapt, 90% din lucru se referă la atitudine, nu la ce ştii, nu de unde vii, nu cum ai venit, cum ai crescut. Este alegerea mea să realizez ceva sau nu. Nu există „born to be a loser“ sau „born to be a winner“. Depinde doar de atitudinea mea dacă sunt „loser“ sau „winner“.

Mai devreme spuneaţi că vă ocupaţi şi de partea de HR. Ar trebui ca general managerii să se implice în recrutarea şi dezvoltarea talentelor companiilor?

Eu cred că top managementul ar trebui să se implice în orice decizie de HR. Cel de la HR este cel care se uită la un om în funcţie de anumite aspecte. Are anumite întrebări şablon pe care i le adresează candidatului şi completează o fişă. Aceste lucruri nu spun nici pe departe cine este omul de fapt. În deciziile acestea ar trebui să fie implicaţi cei din top management, care cunosc businessul. Pentru că noi nu aducem oameni şi definim un job description, un post pentru ei, în funcţie de ce pot ei să facă. Avem un job description şi căutăm oamenii care sunt potriviţi pentru ceea ce avem noi nevoie. Şi de multe ori, greşeala cea mai mare în HR este: am găsit un om, poate nu este cel mai potrivit, dar hai să vedem ce putem să îi dăm de lucru, cum putem să îl integrăm în organizaţie şi ce putem să folosim de la el. Fals! Eu trebuie să am clar definit ce am să îi dau de făcut omului acestuia şi trebuie să îl găsesc pe cel care îndeplineşte aceste cerinţe. Eu cred că aceasta este, cu precădere, o decizie de management. Sigur că într-o firmă de 20.000 de oameni, directorul general nu poate să se implice în toate, dar managerii de primul, al doilea şi al treilea nivel ar trebui să vadă toţi candidaţii, pentru că aceştia nu sunt mai mult decât câteva zeci, oricât de mare ar fi firma. Ar trebui văzuţi toţi şi ţinut un interviu cu ei personal. De aceea, eu fac partea de HR singur. Sigur, dacă am 500 de aplicaţii pentru un job, nu fac eu preselecţia. Le spun foarte clar oamenilor de HR care sunt criteriile, iar după acele criterii trebuie selectaţi 10-20 cu care trebuie să stea de vorbă cel puţin managementul din linia a doua, iar candidaţii finali 3, 4, 5 ar trebui să poarte discuţii cu managerul general.

Liderul este un vizionar

Într-un interviu acordat anul trecut, spuneaţi că sunteţi lider şi nu manager şi, din acest motiv, vă place să vă consultaţi cu subalternii înaintea luării unei decizii. Care sunt principalele diferenţe între un lider şi un manager?

Eu aş zice că un lider nu are subalterni. Un lider are colegi care îl urmează. Dacă este manager, aceştia se duc după el atâta timp cât au un interes să îl urmeze. În schimb, după lider se duc, deoarece diferenţa dintre un lider şi un manager este că în primul caz este vorba de dragoste şi de har, iar în al doilea, de forţă şi de reguli. Managerul are sarcini le execută, în timp ce liderul are viziune: se uită dacă farfuria lui arată ok, dacă totul este aranjat pe ea frumos, dar priveşte şi în afara acesteia, la cea a vecinului – poate farfuria lui e mai frumoasă, mai ordonată, cea proprie e poate prea mică şi nu încap toate lucrurile pe ea şi, atunci, trebuie mărită. Eu mă uit şi în afara farfuriei mele şi dacă observ idei bune, le preiau. Trebuie să verific în mod constant dacă rezultatele mele nu sunt bune din cauza faptului că nu am instrumentele potrivite şi atunci trebuie să le schimb.

Un manager vede lucrurile „short-term“ sau „middle-term“, cel mult. Un lider este vizionar. De aceea, de exemplu, oamenii stau alături de mine, în medie, între 8 şi 10 ani, pentru că eu nu am angajaţi, ci colegi. Eu sunt liderul în momentul în care este nevoie, când ceva nu merge cum trebuie. Ei au autoritate, au responsabilitate, au parcela lor, ba mai mult decât atât, îi las să decidă. Când este vorba să luăm o hotărâre, fiecare îşi spune părerea, iar atunci când concluziile majorităţii coincid, îi las să acţioneze după cum au decis, nu după cum spun eu. Sigur că dacă opţiunea mea este mai bună decât a celorlalţi sau a altora este cea corectă, în orice caz, o respectăm pe cea mai bună. Dar când este vorba de acelaşi nivel, întotdeauna îi las pe ei să decidă. Eu poate nu am experienţă destulă în anumite domenii sau poate nu cunosc suficient o anumită arie şi, atunci, părerea mea nu este suficientă. Nu mă pot compara în marketing cu Rene (Rene Zeman, Marketing and Comunication Manager al BenQ pentru Europa Centrală şi de Est), care vine de la Samsung cu alte lucruri pe care le cunoaşte şi pe care eu nu le ştiu. Poate că eu am o viziune mai bună la nivel global şi ştiu unde vreau să mă duc, dar pe nivelul respectiv nu mai sunt cel mai bun şi atunci îl las pe cel mai bun să decidă.

Mike Borze este un manager de origine română, care coordoneaza activitatea BenQ din Viena ocupând funcția de director pe zona Europei Centrale și de Est. Anterior, Borze a ocupat o poziție similara în cadrul producatorului IT Acer.