Nu cumva ai prea mulţi şefi în organizaţia ta?

Unul dintre vinovaţii comuni este proporţia scăpată de sub control dintre „forţele combatante” şi „forţele de suport” din spatele frontului. Într-o zonă de război, unii dintre soldaţi luptă în linia întâi a frontului. Alţii menţin lanţurile de aprovizionare, se ocupă de partea logistică şi, în general, asigură suportul necesar trupelor de pe front. Comandanţii militari ştiu că nu pot lăsa ca proporţia dintre forţele combatante şi cele de suport să devină prea scăzută – din cauza numărului prea mare de oameni care se ocupă de partea de suport – fiindcă riscă să aibă o forţă militară care costă prea mult şi nu poate să câştige bătălia.

Este la fel şi într-o companie. Ai angajaţii „din linia întâi a frontului”, care creează ceea ce vinzi sau tratează direct cu clienţii: developerii de software, reprezentanţii de vânzări, angajaţii din call center ş.a.m.d. Ai, de asemenea, şi personal de suport, inclusiv oamenii din marketing, finanţe, resurse umane şi alte funcţiuni. Atunci când raportul dintre „combatanţi” şi „oamenii de suport” devine prea scăzut, oamenii din linia întâi află că sunt nevoiţi să trimită „mai sus”, pe canale birocratice, orice solicitare a clienţilor sau idee de îmbunătăţire sugerată de clienţi, apoi să aştepte zile sau săptămâni întregi până când primesc un răspuns. Modul acesta de lucru nu numai că creează întârzieri mari pentru clienţi, dar îi afectează şi pe angajaţii din linia întâi, pe care îi face să se simtă lipsiţi de putere şi demoralizaţi. Cum să îi servească pe clienţi, când sunt împovăraţi cu atât de multă birocraţie?

Un al doilea posibil vinovat este numărul prea mare de niveluri de supervizare. Supervizorii nenecesari creează sarcini suplimentare – şi, deci, muncă în plus – şi nu contribuie la creşterea eficienţei, iar în felul acesta scad productivitatea organizaţiei. Adesea, companiile subestimează cât de costisitori sunt, de fapt, toţi acei supervizori „suplimentari”. Nu cu mult timp în urmă, eu şi colegii mei am studiat costul implicat de adăugarea unui manager sau director executiv şi am descoperit un fel de efect de multiplicare. Atunci când angajezi un manager, el sau ea generează, în mod tipic, un volum de muncă suficient de mare cât să ţină şi pe altcineva ocupat. Directorii executivi de nivel „senior” – vicepreşedinţii de rang „senior” şi vicepreşedinţii cu atribuţii executive – sunt şi mai costisitori. Aceşti oameni „cu preţ ridicat” au nevoie, în mod tipic, de un întreg convoi de asistenţi şi /sau şefi care să conducă personalul de suport care le este dedicat. La rândul lor, oamenii ce formează personalul de suport creează un alt volum mare de sarcini ce trebuie îndeplinite de către alţi angajaţi. Povara suplimentară ajunge la 4,2 FTE per angajat – de la „full-time equivalent” în care o unitate FTE este echivalentă cu un angajat muncind full time – indicator la al cărui calcul a fost inclus şi adaosul adus la propriul timp de lucru al directorului executiv.

Noi am găsit trei măsuri care ajută la eliberarea angajaţilor din „mlaştina organizaţională”:

1. Gestionează-ţi cu grijă raportul dintre „combatanţii din prima linie” şi „oamenii de suport”. Proporţia corectă variază, în mod natural, de la o industrie la alta. Dar o companie poate să îşi raporteze performanţa faţă de nivelurile de referinţă din industria în care operează şi să facă ajustările necesare. Dacă poţi să creezi nişte procese-standard pentru modul în care trebuie tratate şi rezolvate de către oamenii din linia întâi solicitările şi ideile venite de la clienţi, lucrul acesta îi va ajuta să ia mai rapid deciziile şi măsurile necesare. S-ar putea să afli că tot acel personal de suport nu este, cu adevărat, necesar – şi că forţele combatante sunt mult mai eficiente dacă au în spatele lor un echipaj de suport mai puţin numeros.

2. Mai „tunde” din nivelurile de supervizare. Compară-ţi aria de acoperire sau de supervizare managerială – numărul mediu de subordonaţi ce raportează direct unui supervizor sau manager – cu nivelurile medii de referinţă din industrie şi ajustează-ţi în mod corespunzător structura organizaţională. Ia totuşi în considerare faptul că joburi diferite impun anverguri de supervizare diferite. Avocaţii din departamentul tău juridic desfăşoară, cel mai probabil, o muncă înalt specializată care trebuie supervizată îndeaproape, impunând astfel o arie de control mai îngustă. Prin contrast, oamenii care se ocupă de întreţinerea şi curăţenia facilităţilor din companie pot să muncească sub conducerea unui supervizor care are o arie mult mai largă de control. Îndepărtarea selectivă a unor supervizori (numită adesea reducerea numărului de niveluri ierarhice) poate reduce încărcarea cu sarcini a angajaţilor şi costurile din toate părţile organizaţiei tale.

3. Limitează „convoaiele însoţitoare”. Nu e de cine ştie ce ajutor dacă îi elimini pe supervizorii care sunt „în plus”, dacă supervizorii rămaşi sunt la fel de costisitori şi de ineficienţi precum au fost şi înainte. În unele companii, este un lucru obişnuit ca vicepreşedinţii să aibă nu doar un asistent, ci o întreagă clică de „ajutoare”, condusă, ca să fie „pachetul complet”, de un şef de personal. Aceste „caravane” pot genera un volum suplimentar de muncă la fel de mare pe cât cel generat de directorii executivi înşişi – din nou, un efect de multiplicare pervers. Limitarea (sau eliminarea) acestor echipaje însoţitoare reduce volumul de muncă şi costurile.

Unele dintre companii au început să atace aceste bariere organizaţionale. O companie mare de software cu care noi am lucrat recent i-a eliminat din „schemă” pe mai mult de 40% dintre supervizorii săi, asigurându-se că oamenii care se ocupă efectiv de crearea şi dezvoltarea produsului nu sunt împovăraţi cu sarcini suplimentare de către manageri şi alţi funcţionari. Atunci când Alan Mullaly a devenit prima oară CEO al companiei Ford, el a eliminat poziţia de „chief of staff for the CEO” – şeful personalului care îl serveşte pe CEO. Măsura a reprezentat un mesaj transmis de Mulally cu dublu scop: nu numai că nu dorea să aibă un şef de personal, ci nu dorea să aibă deloc personal de suport. Decizia lui a precipitat luarea unor măsuri similare în alte părţi ale organizaţiei; niciun vicepreşedinte executiv nu a vrut să aibă un şef de personal când tocmai CEO-ul însuşi nu avea aşa ceva.

E foarte probabil ca angajaţii tăi care au performanţe de top să îşi dorească să muncească ridicându-se la înălţimea întregului lor potenţial. Nu permite ca obstacolele organizaţionale să le stea în cale.

Michael C. Mankins este Partner la firma americană de consultanţă în management Bain & Company. El lucrează în biroul Bain & Company din San Francisco şi conduce divizia specializată în servicii de consultanţă în domeniul structurii organizaţionale, servicii oferite clienţilor de pe cele două continente americane.