O listă de obiective NU este o strategie

1. Creşterea şi dezvoltarea afacerii
2. Rezultate superioare prin practici de lucru eficiente
3. Să devenim competitivi pe piaţa existentă
4. Să creştem vânzările produsului, ca să devenim numărul 1 pe piaţă
5. Să ne extindem în alte regiuni
6. Să optimizăm raportul dintre câştiguri şi investiţiile pe care le facem pentru a obţine aceste câştiguri
7. Să creăm un model de prestare a serviciilor care să încorporeze proiectele tactice

Când aţi terminat, s-ar putea să te scarpini în cap şi să reflecţi: cred că tot ce am pus pe lista asta arată OK. Dar nu e aşa. Lista conţine ceea ce ar putea fi numit “scopuri, obiective, acţiuni şi declaraţii vagi de intenţie” – dar vai, nicio strategie.

Deci cum creezi, cu adevărat, o strategie, în loc să ajungi la o listă “cu de toate amestecate”, ca aceasta? O creezi urmând aceşti paşi:

Identifică toate acele grupuri de persoane implicate şi interesate de care depinde succesul organizaţiei.

S-ar putea să pară evident că ar fi trebuit să începi de aici. Numai că managerii, în marea lor majoritate

– până şi managerii din cele mai mari companii din lume – nu fac acest pas elementar. În loc să înceapă cu acest pas, ei se concentrează pe un set îngust de indicatori-cheie de performanţă şi “avansează cu greu, drept prin vadul apei”, ca să poată crea nişte soluţii ce “alimentează” obţinerea acelor indicatori, iar în felul acesta se adâncesc şi mai mult în detalii. Foarte rapid, ei îşi pierd “viziunea din elicopter” şi se blochează în modul “repară” – adică repară imediat tot ce pare să fie stricat şi găseşte rapid soluţii la probleme. Sugestiile vin una după alta: implică-i pe oamenii care se ocupă direct de vânzările din magazine; concepe un program prin care să ne facem publicitate; atrage, menţine şi dezvoltă oameni capabili. Nişte lucruri bune – şi s-ar putea să fie aşa – dar de unde ştii că sunt cu adevărat bune dacă nu ai definit un context pentru succes?

Norocul organizaţiei sau diviziei tale este complet dependent de alţii din afara ei. Gândeşte-te că, de exemplu, fără sprijinul unor grupuri de persoane implicate şi interesate în desfăşurarea afacerii organizaţiei tale – sau publicuri interesate şi implicate, cum mai sunt denumite aceste grupuri – precum clienţii, furnizorii, angajaţii şi acţionarii, nu ai, de fapt, nicio organizaţie. Dar trebuie să îi identifici pe cei care sunt esenţiali pentru supravieţuirea pe termen lung şi pentru prosperitatea organizaţiei tale – şi apoi să le satisfaci nevoile.

Aici ar trebui să învăţăm o lecţie de la John Mackey, co-fondatorul şi co-CEO-ul Whole Foods Market – o reţea americană de supermarketuri specializată în produse alimentare naturale şi organice, cu magazine în SUA, Canada şi Marea Britanie. Compania lui are vânzări anuale de 9 miliarde de dolari şi peste 300 de magazine. Whole Foods Market domină piaţa americană de produse alimentare naturale şi a devenit un brand iconic.

Într-un interviu acordat pentru Harvard Business Review, Mackey a descris ce anume a adus succesul Whole Foods. “Clienţii, angajaţii, investitorii, furnizorii, comunităţile mai largi în care ne desfăşurăm afacerea şi mediul înconjurător sunt, cu toţii, interdependenţi”, a explicat el. “La Whole Foods, treaba managementului este să se asigure că angajăm oameni buni, că ei sunt bine instruiţi şi că înfloresc şi se dezvoltă în mediul de lucru, iar managerii au aceste responsabilităţi fiindcă noi am constatat că, atunci când oamenii sunt cu adevărat mulţumiţi în joburile lor, ei le oferă clienţilor servicii de un nivel mult mai înalt. Din faptul că oamenii care sunt membrii ai echipelor tale sunt mulţumiţi rezultă nişte clienţi mulţumiţi. La rândul lor, clienţii mulţumiţi fac mai multe afaceri cu tine. Ei devin nişte susţinători care îţi promovează public afacerea, iar datorită acestui fapt ai şi nişte investitori mulţumiţi. Aceasta este o strategie win-win-win-win”.

Identifică şi recunoaşte deschis lucrurile pe care le doreşti de la grupurile de persoane implicate şi interesate în afacerea organizaţiei tale.

Din cauză că majoritatea oamenilor din echipele de management nu-şi identifică publicurile-cheie, ei nici măcar nu ajung până la acest punct. Iar cei care fac totuşi acest lucru se lansează adesea direct în ceea ce trebuie să facă pentru clienţi, angajaţi ş.a.m.d., fără să se gândească mai întâi la ceea ce îşi doresc ei de la aceste grupuri de persoane implicate şi interesate.

De ce este atât de important să te lămureşti în privinţa acestui “de la”? Lucrurile pe care le doreşte o organizaţie de la fiecare grup de persoane interesate şi implicate “se traduc” în mod simplu în obiectivele sale. De exemplu, creşterea vânzărilor şi a veniturilor va proveni de la clienţi, productivitatea şi inovaţiile de la angajaţi, iar bunurile şi serviciile de calitate şi comercializate la preţul potrivit provin de la furnizori. Mai mult de atât, legea companiilor impune ca board-urile, liderii aflaţi în funcţia de CEO şi directorii executivi să acţioneze în interesul cel mai înalt al companiei. Toate deciziile lor ar trebui să ţină cont de acest mandat pe care şi l-au asumat. Bineînţeles, acest lucru nu exclude faptul că, în paralel, ei trebuie să aibă grijă de interesele clienţilor şi de interesele altor grupuri implicate.

Deşi obiectivele şi ţintele clare nu sunt un substitut pentru strategie, trebuie într-adevăr să le stabileşti – în mod diferit de la un grup de persoane interesate la altul– înainte de a putea crea o strategie inteligentă pentru fiecare grup. Dar altfel, orice strategie veche va fi bună. Din nefericire, strategiile sunt adesea create într-un vid. Ele nu vor avea vreun sens dacă nu ai decis ce anume vrei să realizezi prin aceste strategii.

Recunoaşte ce anume vor de la tine grupurile de persoane implicate şi interesate în afacerea organizaţiei tale.

Atunci când oamenii din echipele de management intră prea rapid în modul “rezolvării de probleme”, ei fac nişte presupuneri neverificate. Ei cred că ştiu deja ce este bine pentru publicurile organizaţiei lor. Drept urmare, companiile lor ajung să aibă nişte produse şi nişte servicii care nu se vând.

Atunci când formulezi în mod clar ce anume vor publicurile-cheie ale organizaţiei tale, defineşti ceea ce eu numesc “factori strategici”. (Nu sunt identici cu “factorii de importanţă critică pentru succes” – un termen pe care s-ar putea să-l foloseşti deja. Aceştia sunt generaţi de echipa ta de management, pe când factorii strategici vin de la publicurile tale). Factorii strategici aduc cu ei o perspectivă externă. Ei sunt acele câteva lucruri la care trebuie neapărat să excelezi dacă vrei să capeţi un avantaj competitiv şi, simultan, să îndeplineşti obiectivele corporaţiei tale.

Iată o listă de factori strategici proveniţi de la o companie care face managementul unui port maritim şi urmăreşte să atragă cât mai mulţi operatori de nave este posibil:

· Capacitatea portului (măsura în care este potrivit pentru dimensiunea unei nave şi încărcătura pe care o transportă)

· Disponibilitatea unei noi încărcături de marfă (care să poată fi preluată pentru a fi transportată în călătoria de întoarcere a navei în portul de origine sau în alt port următor, astfel încât nava să nu plece goală)

· Gradul de congestionare (viteza de descărcare a mărfii transportate şi timpul de răspuns – în original “turnaround time”: timpul necesar pentru o călătorie dus-întors a navei, care include durata procesului de descărcare şi reîncărcare a mărfii, precum şi durata serviciilor furnizate pentru acea navă în perioada în care se află în port)

· Locaţia (care afectează “timpul de navigare” – sau durata călătoriei pe care o face nava între diferitele sale destinaţii)

· Preţul (taxele portuare percepute pentru andocare şi pentru perioada în care nava rămâne ancorată în port).

Remarcă modul în care aceşti factori sunt definiţi din punctul de vedere al publicului ţintit – în acest caz, clienţii – şi nu din punctul de vedere al managementului companiei portuare. Dacă nu eşti sigur care sunt aceşti factori (aceasta este norma), intervievează-ţi publicurile pentru a le înţelege mai bine situaţia şi nevoile.

Dacă te-ai chinuit, fără prea mari rezultate, să creezi o strategie şi să-ţi formulezi în scris planul strategic, lucrul care ţi-a lipsit până acum este o metodă. Aceşti paşi te vor ajuta. Chirurgii nu operează inimi şi creiere fără să aibă mai întâi o procedură clară. Nici tu nu ar trebui să te aştepţi să fii capabil să creezi o strategie eficientă fără să urmezi paşii unui proces care a fost special conceput în acest scop.

(Graham Kenny este Managing Director la firma de consultanţă Strategic Factors – care are sediul central în Sydney, Australia – specializată în planificare strategică şi metode de măsurare a performanţelor. El este autorul cărţii “Crack Strategy's Code”, lansată în 2013).