Oare ar trebui să mergi “la risc” atunci când alegi liderul companiei?

Majoritatea liderilor nu au cine ştie ce impact, iar a alege pe cineva care să o facă e riscant. E greu de anticipat care lideri vor fi buni şi care vor fi jalnici, fiindcă atât cei mai buni lideri, cât şi cei mai slabi, fac lucruri pe care cei obişnuiţi, aflaţi în aceeaşi situaţie, nu le-ar face. Aşa că, pentru a alege liderul potrivit, trebuie să ştii răspunsul la două întrebări: “când anume e o idee bună să rişti şi să arunci zarurile?” şi “cum îţi maximizezi şansele de a alege pe cineva care se va descurca foarte bine?”.

Când anume este o idee bună să “arunci zarurile”

Atunci când decizi să cauţi un lider care să aibă un mare impact, întreabă-te: cât de disperat sunt? Indiferent ce faci, a alege pe cineva despre care crezi că are o şansă foarte mare de a-ţi transforma organizaţia este ca şi cum ai juca la loterie. Schimbările de o asemenea amploare sunt întotdeauna un pas în necunoscut. Nu ştii niciodată cu certitudine ce o să obţii.

În cazul în care compania ta este într-o situaţie bună, atunci procesele normale funcţionează bine şi, în mod obişnuit, e mai bine să nu-ţi asumi riscuri. Dacă eşti Apple încercând să-l înlocuiască pe Steve Jobs, de exemplu, ştii că eşti deja una dintre companiile cele mai de succes din lume. Probabil că nu-ţi doreşti să aduci în companie un necunoscut, când poţi folosi “un om din interior”, Tim Cook, despre care ai toate motivele să crezi că va face o treabă bună.

În schimb, o companie care e în mare necaz ar trebui să îşi asume riscuri. În 1993, IBM ştia că avea mari probleme, aşa că l-a adus pe Lou Gerstner din afara companiei. El era un outsider complet – de fapt, nu lucrase niciodată în industria computerelor. Bineînţeles, Gerstner a condus IBM în aşa fel încât a întors situaţia la 180 de grade, obţinând o revenire la succes care a intrat în istoria companiei. IMB ştia că e pe marginea prăpastiei, aşa că opţiunea sa cea mai bună a fost să-şi asume riscul.

Celălalt lucru pe care trebuie să îl iei în considerare este cât de vulnerabil eşti la probabilitatea de a avea fie câştiguri mari, fie pierderi mari. Un startup, de exemplu, nu are mare lucru de pierdut şi are totul de câştigat: majoritatea startup-urilor eşuează, aşa că nu ai nici un motiv să crezi că un lider convenţional este alegerea cea mai bună. Dar unul neconvenţional ar putea fi următorul Bill Gates, care să-ţi transforme compania “novice pe piaţă” într-un Microsoft.

Cum să-ţi maximizezi şansele

Dacă eşti în căutarea unui lider de mare impact care să aibă o probabilitate mare de a reuşi, trebuie să excluzi candidaţii care se vor descurca, în mod cert, foarte slab, apoi să sortezi restul candidaţilor ca să-l găseşti pe cel potrivit. Cea mai bună cale pentru a face asta este să te fereşti de oamenii a căror ascensiune a fost ajutată de “semnale false”. Este greu, de exemplu, să discerni capacităţile reale ale cuiva care provine dintr-o familie bogată sau influentă. Indiferent de cât de impresionant ar fi CV-ul unei asemenea persoane, trebuie să ştii că avantajele care nu au fost câştigate prin forţe proprii permit ca fiecare realizare să fie obţinută mai uşor, aşa că fiecare dintre ele spune mai puţin despre cât este de capabilă, în realitate, acea persoană. Sociologul Robert Merton a denumit acest fenomen “Efectul Matthew”, în virtutea căruia cei bogaţi devin şi mai bogaţi din cauză că avantajele atrag, de la sine, şi mai multe avantaje.

O altă strategie-cheie este să găseşti persoana potrivită cu situaţia. Winston Churchill a fost persoana potrivită – poate că singura persoană potrivită – pentru a-l îngenunchea pe Hitler (prin rolul hotărâtor pe care Churchill l-a avut, în luna mai a anului 1940, în decizia Marii Britanii de a continua războiul şi a nu încheia un tratat de pace cu Germania nazistă). Dar, în perioada de dinainte din cariera lui, Churchill a făcut greşeală după greşeală, iar aceste eşecuri l-au discreditat atât de tare, încât avertismentele lui premonitorii cu privire la cât de periculos este Hitler au fost ignorate în decursul anilor 1930-1940.

Deci e o greşeală să-ţi începi recrutarea căutându-l pe “cel mai bun” lider. De regulă, nu există aşa ceva – există doar lideri care sunt sau nu potriviţi la o situaţie anumită. Ceea ce trebuie să cauţi este “liderul potrivit” – cel ale cărui abilităţi şi înclinaţii particulare se potrivesc cu problemele de care se loveşte organizaţia ta.

În plus, trebuie să te gândeşti la temperamentul omului pe care-l cauţi. Liderii cu adevărat mari sunt, în acelaşi timp, încrezători în ei înşişi şi smeriţi. E posibil să respingă un sfat dar, la fel de bine, ei sunt capabili să asculte şi să “schimbe cursul lucrurilor” atunci când greşesc. Fiecare dintre acele caracteristici este rară şi este enorm de dificil să găseşti o persoană care să le manifeste pe amândouă. Numai că liderii cu adevărat mari sunt făcuţi tocmai din această “alchimie” de trăsături aparent antagonice.

Gautam Mukunda este profesor-asistent la departamentul de comportament organizaţional al Harvard Business School. Prima carte pe care a scris-o este intitulată “Indispensable: When Leaders Really Matter”.