Oferă-le sprijin oamenilor din echipa ta, dar fără ca ei să-şi dea seama

Studii recente făcute în domeniul reglării sociale arată că modurile particulare în care îţi sprijini angajaţii pot într-adevăr să aducă o schimbare în bine vizibilă. A reieşit că a avea grijă de ceilalţi într-o manieră indirectă şi implicită are, în general, un impact pozitiv mai mare decât sprijinul oferit într-o manieră directă şi explicită. Cu alte cuvinte, oamenii acceptă şi obţin mai mult din compasiunea cu care sunt trataţi atunci când nu ştiu că au parte de compasiune.

În timp ce formele implicite de grijă pentru ceilalţi sunt manifestate relativ automat, grija explicită implică obiective stabilite conştient pentru a regla răspunsurile emoţionale şi a le monitoriza efectul. Deci reglarea emoţională implicită ar putea să includă “efectul de cameleon”, în care mimăm inconştient limbajul corpului şi tonul pe care vorbeşte partenerul nostru de conversaţie sau reacţionăm la opiniile grupului de oameni din jurul nostru fără măcar să ne dăm seama. Prin contrast, utilizăm reglarea socială explicită atunci când oferim un feedback dur şi constructiv – sau sprijin şi îndrumare după un eşec – alegându-ne cu grijă modul în care ne încadrăm mesajele în termeni neutri sau pozitivi. Reglarea explicită are loc, de asemenea, atunci când încercăm să “oglindim” inconştient stilul verbal şi limbajul corporal al cuiva pe care încercăm să-l convingem de ceva anume.

Un studiu asupra reglării explicite, făcut de către colegul meu Niall Bolger la Columbia University, pune în lumină eficienţa feedback-ului indirect, ca opusul a ceva făcut mai viguros şi mai direct. Sprijinul implicit este invizibil pentru cel care-l primeşte şi nu atrage atenţia asupra faptului că îl oferi. De exemplu, ai putea să oferi indirect un sfat unui coleg sau subordonat, spunându-i că se descurcă foarte bine. Dar ai putea, de asemenea, să-i explici că, dacă ai fi în situaţia lui, ai avea nevoie de ajutor; apoi ai putea să gândeşti cu voce tare despre ceea ce ai face în acea situaţie. Prin contrast, managerii care fac evident faptul că “sunt acolo ca să ajute sau să preia comanda”, spunând: “hai să-ţi arăt eu cum să faci”, reuşesc, de regulă, să-i facă pe subordonaţii lor să simtă că le sunt ameninţate stima de sine şi autonomia, scoţând în evidenţă faptul că le evaluează în mod negativ performanţa.

Ia în considerare studiul lui Bolger, făcut asupra unor cupluri în care unul dintre parteneri învăţa pentru examenul de intrare în barou, care este cunoscut drept extrem de stresant. Bolger a aflat că, atunci când persoana care învăţa pentru examen primea sprijin din partea partenerului sau partenerei de viaţă, dar nu conştientiza că primeşte acest sprijin, beneficiile erau mult mai pronunţate. Asemenea cazuri de sprijin implicit, invizibil, aveau loc atunci când partenerul care oferea sprijinul aprecia că atitudinea sa a fost cea de “a asculta şi a oferi consolare”, dar partenerul care-l primea spunea că nu i s-a oferit niciun sprijin. În asemenea cazuri de sprijin invizibil, anxietatea şi starea de deprimare erau atenuate, mai ales în perioadele în care stresul era la cel mai ridicat nivel.

Într-un alt studiu făcut în laboratorul lui Bolger, li s-a dat unor femei o sarcină foarte stresantă de a susţine o prezentare publică, iar un asociat al celui care conducea experimentul (şi al cărui statut nu era cunoscut de femeile care au luat parte la experiment) era pregătit să le ofere sprijin în două moduri. Unul dintre ele însemna că asociatul arăta unde anume avea nevoie de ajutor persoana care se pregătea să susţină prezentarea şi îi dădea în mod explicit sfaturi despre diferitele aspecte ale cuvântării sale. În cea de-a doua abordare, asociatul remarca faptul că persoana cealaltă nu avea nevoie de prea mult ajutor, dar vorbea despre acele părţi din cuvântarea ei cărora le-ar prinde bine dacă ar mai lucra un pic la ele şi avansa idei despre modul în care cuvântarea ar putea fi îmbunătăţită. Încă o dată, acest sprijin acordat implicit a atenuat anxietatea fiecărei femei ce urma să susţină prezentarea, oferindu-i îndrumare indirectă şi o comparaţie socială descendentă (faţă de alţii mai puţin capabili sau norocoşi), pentru a-i întări încrederea de sine şi a evita ameninţările la adresa autonomiei şi a simţului valorii proprii.

Transmiţând credinţa ta că persoana căreia îi oferi coaching este capabilă să facă faţă situaţiei şi oferindu-te pe tine însuţi ca un exemplu indirect al modului în care cineva, chiar dacă a greşit, tot poate găsi căi de a reuşi, poţi să-i comunici faptul că este competentă şi, în acelaşi timp, să-i oferi îndrumare. Drept urmare, reuşeşti să îi susţii simţul auto-controlului şi, simultan, îi diminuezi anxietatea.

Nu uita că influenţa pe care o ai din punct de vedere emoţional este afectată şi de contextul social în care te afli. Apropierea şi intimitatea amplifică efectele reglării sociale, iar faptul că te afli într-o poziţie de putere înseamnă că oamenii din subordinea ta vor fi mult mai “acordaţi” la indiciile sociale pe care le emiţi şi mult mai predispuşi să le imite sau să le adopte. În acelaşi timp, vor fi nevoiţi să facă faţă unor niveluri mai ridicate de stres şi frică, din cauza poziţiei de autoritate pe care o ai asupra lor.

Dacă vrei să îi ajuţi pe ceilalţi în mod explicit să facă faţă propriilor emoţii, gândeşte-te de două ori înainte de a “da buzna” ca să le rezolvi problemele sau a le spune că eşti acolo ca să-i ajuţi. Caută moduri în care să-i ajuţi pe oameni să vadă singuri că în cele din urmă totul va ieşi O.K.,oferă-le “un umăr pe care se pot sprijini” atunci când îţi cer asta şi oferă-le sfaturi indirect, fără să atragi atenţia asupra faptului că par să cedeze sub presiunea unei zile grele la birou.

Kevin Ochsner este profesor asociat şi director pentru studii post-universitare la departamentul de psihologie din cadrul Columbia University, unde conduce şi laboratorul de neuroştiinţe sociale cognitive al departamentului.