Programul de lucru flexibil pentru angajaţi este în declin

Răspunsul pare să fie un derutant “amândouă”. Din noile studii realizate de către două organizaţii implicate în domeniul programului de lucru al angajaţilor, „Families and Work Institute” şi „Society for Human Resource Management”, rezultă că există o contradicţie de genul “pe de o parte, dar pe de altă parte”.

Vestea bună este că anumite forme de flexibilitate – care, în mare parte, permit angajaţilor să aibă un mai mare control asupra momentelor în care îşi încep şi îşi încheie ziua de lucru şi mai multe oportunităţi de „telecommuting”, respectiv de a lucra de acasă folosind Internetul, emailul şi telefonul – sunt în ascensiune.

De la studiul naţional asupra angajatorilor (NSE – National Study of Employers ) realizat în 2008 de către centrul de cercetare nonprofit „Families and Work Institute”, un număr din ce în ce mai mare de angajatori a început să le acorde angajaţilor mai mult control asupra pauzelor (de la 84% la 92%), mai mult control asupra orelor de lucru suplimentare (de la 27% la 45%) şi să acorde ore libere, chiar în decursul zilei de lucru, atunci când apar nevoi importante în viaţa angajaţilor (de la 73% la 82%).

La Center for Talent Innovation, noi numim acest gen de facilităţi „flexibilitate marginală”. În interviurile şi focus grupurile pe care le-am desfăşurat în perioada de apogeu a Marii Recesiuni, am aflat că acele companii care, chiar în acea perioadă, au dat totuşi ceva angajaţilor, cât de puţin, au primit mult mai mult înapoi: angajaţii au declarat că sunt mult mai dedicaţi în joburile lor, că au nişte niveluri mai ridicate de satisfacţie faţă de joburile lor, o dorinţă mai puternică de a rămâne în companiile în care sunt angajaţi, o „revărsare” mai puţin negativă şi mai puţin stresantă, dintr-o parte în alta, a conţinuturilor celor două mari părţi ale vieţii lor – cea de acasă şi cea de la serviciu – precum şi un nivel îmbunătăţit al stării lor generale de sănătate mentală.

Programele de lucru flexibile mai extinse – precum „job sharing-ul”, lucrul part time şi „concediile sabatice”, prin care angajaţii îşi iau o perioadă liberă mai lungă, de două luni până la un an, timp în care nu sunt plătiţi, dar rămân însă angajaţi ai companiei – sunt un magnet chiar mai puternic pentru atragerea angajaţilor.

Numai că acum are loc o reducere a acestor aranjamente mai substanţiale privitoare la programul de lucru flexibil. Conform studiului realizat în 2014 de către Families and Work Institute, a scăzut procentul angajatorilor care acordă acum opţiuni ce implică faptul că angajaţii pot petrece un volum semnificativ de timp plasat „departe” de programul full time, opţiuni care includ job sharing-ul (în scădere, de la 29% la 18%), concediile „sabatice” (de la 38% la 28%) şi pauzele din carieră luate de către angajaţi pentru a avea timp să răspundă unor responsabilităţi personale sau de familie (de la 64% la 52%).

Din studiul global realizat de către Center for Talent Innovation asupra practicii definite de „capetele” denumite off-ramp şi on-ramp – părăsirea voluntară a jobului pentru o perioadă de timp în care angajatul face o pauză, şi apoi reîntoarcerea lui în acest job – am aflat că programul flexibil este un instrument necesar pentru firmele care vor să rămână un angajator preferat. Asta se întâmplă atât în pieţele dezvoltate, cât şi în pieţele în curs de dezvoltare, precum şi pentru angajatorii care vor să îşi păstreze actualii angajaţi talentaţi şi să atragă noi angajaţi talentaţi, care tocmai îşi fac intrarea pe piaţa forţei de muncă.

De exemplu, pentru membrii Generaţiei Y, oportunităţile de a urma cursuri post-universitare avansate, de a participa la un proiect pro bono – desfăşurat de regulă pentru binele public şi la care ei se oferă să lucreze voluntar şi fără plată – sau, pur şi simplu, de a-şi lua timp liber pentru a reflecta, sunt, toate, nişte criterii esenţiale în alegerea unui angajator: studiul realizat de către Center for Talent Innovation arată că 89% dintre angajaţii ce aparţin Generaţiei Y subliniază cât de important este pentru ei să aibă nişte opţiuni flexibile în privinţa programului lor de lucru. „Este ceva esenţial pentru accesarea «următoarei runde» de angajaţi”, explică Raafni Rivera, Human Resources Manager of Employee Engagement Solutions la compania Cisco – al cărui program Extended Flex le permite angajaţilor să-şi ia nişte pauze neplătite cu durata între 12 şi 24 de luni.

Oportunităţile mai substanţiale de a avea un program flexibil sunt, de asemenea, cruciale pentru păstrarea angajaţilor, mai ales cei care au devenit de curând părinţi sau trebuie să se ocupe de îngrijirea membrilor vârstnici ai familiei lor, cu probleme de sănătate sau probleme cauzate de vârsta înaintată.

În studiul nostru Off-Ramps / On-Ramps, angajaţii care şi-au părăsit serviciul pentru o perioadă de timp pentru a se concentra pe aceste responsabilităţi personale vor, în marea lor majoritate, să revină la parcursul pe care-l urmau înainte în carieră: în SUA, 89% dintre femeile care şi-au întrerupt temporar serviciul prin practica off-ramp vor să reia după această pauză parcursul pe care-l urmau în carieră, iar această pondere este similară în Germania, Japonia şi India. Şi totuşi, în toate cazurile, de-abia jumătate dintre ele reuşesc acest lucru. În acelaşi timp, circa 69% dintre femeile din SUA spun că nu şi-ar fi întrerupt serviciul prin off-ramp în cazul în care companiile în care lucrau le-ar fi oferit nişte opţiuni de lucru flexibile, precum programul redus de lucru, job-sharing-ul, parcursurile de carieră care pot fi urmate printr-un program de lucru part-time sau concediile „sabatice” mai scurte şi neplătite.

Păstrarea acestei rezerve de angajaţi talentaţi care sunt şi dedicaţi, şi experimentaţi, a fost motivul pentru care firma de audit şi contabilitate Ernst & Young a lansat, acum aproape două decenii, un program prin care formalizează flexibilitatea programului de lucru. Aşa cum a fost relatat într-un articol recent din publicaţia New York Times, acest gigant al industriei serviciilor de audit şi contabilitate pierdea mulţi angajaţi de sex feminin chiar într-un moment crucial din cariera lor – perioada în care aceste femei erau eligibile pentru nişte promovări importante, dar care coincidea tocmai cu perioada în care ele îşi întemeiau o familie – la o rată care era cu 10 până la 15 puncte procentuale mai ridicată decât în cazul bărbaţilor. Acum, declară firma, plecarea femeilor are loc la o rată care este doar cu 2 puncte procentuale mai ridicată decât în cazul bărbaţilor – iar dintre bărbaţi circa 20% se înscriu şi ei în acest program.

Ne aflăm într-un aşa-numit tipping point – acel punct critic în care o serie de mici schimbări devine suficient de semnificativă pentru a produce o schimbare mult mai mare şi mai importantă. Pe măsură ce economia continuă să îşi revină şi angajaţii au mai multe alternative în privinţa locurilor în care îşi pot aduce talentul şi experienţa, companiile trebuie să îşi reconsidere poziţia inflexibilă faţă de aranjamentele ce le permit angajaţilor să lucreze după un program de lucru flexibil. Ceea ce este bun pentru angajaţii lor cei mai talentaţi este bun şi pentru profitabilitatea lor. ________________________________________________________________________________

Sylvia Ann Hewlett este preşedinte şi CEO al Center for Talent Innovation – organizaţie nonprofit internaţională de tip think tank, care realizează studii privitoare la modul în care pot fi folosiţi cel mai bine angajaţii talentaţi – dincolo de ceea ce îi separă din punctul de vedere al apartenenţei pe sexe, generaţiei din care fac parte, locaţiei în care se află şi culturii în care trăiesc – şi urmăreşte să creeze o comunitate formată din manageri de top care sunt uniţi de ideea că utilizarea deplină la nivel global a surselor de oameni talentaţi se află la baza succesului obţinut datorita unor atu-uri competitive. Cartea ei cea mai recentă este „Executive Presence”.