Vrei ca angajaţii tăi să nu se comporte riscant? Răsplăteşte-i pentru asta

Dar cum poate un CEO să influenţeze nişte angajaţi îndepărtaţi, în aşa fel încât să-i determine să facă ceea ce trebuie în mod constant? Răspunsul stă într-un program solid de management al riscului, prin care oamenii sunt instruiţi, echipaţi, monitorizaţi şi le sunt măsurate şi răsplătite acţiunile prin care evită greşelile şi iau decizii bune. Şi începi instruindu-i pe oameni aşa cum trebuie. Asta înseamnă să identifici şi să susţii genul de comportamente pe care vrei să le vezi la oamenii tăi. Apoi trebuie să fii văzut că îi ţii responsabili pe manageri şi să fii consecvent în această activitate.

Un exemplu nemaipomenit vine de la Safeway Inc., gigantica reţea de magazine alimentare cu sediul în California. Compania are peste 200.000 de angajaţi full-time, din care mulţi servesc direct clienţii în magazine. Alţii lucrează în facilităţile de preparare a alimentelor sau operează enorma flotă de camioane a lanţului de magazine. Am dat peste povestea Safeway în timp ce desfăşuram un program de cercetare asupra celor mai bune practici din domeniul managementului riscului în companii.

Ward Ching, vicepreşedintele operaţiunilor de risk management de la Safeway, mi-a povestit despre un program de stimulente bazat pe comportamente, care a fost concentrat pe normele de siguranţă a muncii în interiorul magazinelor. Programul a fost demarat sub impulsul nevoii de a reduce costurile de operare prin scăderea accidentelor la locul de muncă. Dat fiind faptul că Safeway este auto-asigurat în majoritatea statelor americane şi are o forţă de muncă imensă, asta înseamnă că este supus şi unui risc financiar considerabil, din cauza sumelor masive pe care trebuie să le plătească angajaţior săi drept despăgubiri pentru accidente de muncă. Dar aici este vorba despre ceva mai mult decât managementul costurilor. În adâncul strategiei competitive a Safeway se află hotărârea sa de a le oferi clienţilor o experienţă excelentă. În practică, promovarea unui mediu de lucru în care angajaţii sunt în siguranţă se traduce, în cele din urmă, în faptul că ai nişte clienţi mulţumiţi.

Ching a spus-o în felul acesta: “Facem o treabă foarte bună în servirea clienţilor iar programul nostru “Cultura siguranţei la locul de muncă” este un ingredient esenţial al acestui serviciu. Mesajul este că, dacă un angajat este rănit, el sau ea nu poate contribui la îndeplinirea promisiunii pe care am făcut-o clienţilor” .

De exemplu, să presupunem că o persoană din echipa care serveşte raionul de carne și mezeluri al magazinului e nevoită să se retragă din cauza durerilor de spate, fiindcă a ridicat ceva greu, care ar fi trebuit mutat numai cu un cărucior de marfă. Drept urmare, cu un om în minus în echipă, servirea devine mai lentă, iar clienţii încep să bombănească. Într-un efect de tip “bulgăre de zăpadă”, oamenii care lucrează la tranşatoarele de carne ar putea să devină stresaţi şi să facă greşeli, cu consecinţe cumplite.

Mesajul esenţial la Safeway este că fiecare individ are responsabilitatea să recunoască acele comportamente care îi ajută pe colegii lui de echipă să muncească în siguranţă şi să îşi păstreze sănătatea. Iar dacă ceva nu merge bine, intervine training-ul pe care l-au urmat. “Am integrat în cultura noastră ideea că a fi proactiv în privinţa siguranţei la locul de muncă este ceva ce are implicaţii de trec cu mult dincolo de suma pe care o avem de plătit din cauza despăgubirilor în caz de accidente”, spune Ching.

Echipa de risk management a Safeway a conceput un program de stimulente pentru asigurări de accidente care întăreşte şi susţine comportamentele ce respectă normele de siguranţă a muncii. Ching îl descrie ca fiind “un program de stimulente cu prime de asigurare, conceput să funcţioneze pe baza unor aşteptări clare în privinţa performanţelor înregistrate în domeniul siguranţei la locul de muncă”. Programul subliniază indicatorii-cheie de performanţă pe care managerii îi pot controla şi comportamentele pe care ei le pot influenţa în interiorul magazinelor. Metoda practicată de Safeway stabileşte şi monitorizează obiectivele referitoare la frecvenţa comportamentelor şi la siguranţa lor printr-un proces de observaţie pozitivă. De exemplu, fiecare manager de departament din fiecare magazin trebuie să facă săptămânal observaţii cu privire la siguranţa la locul de muncă. Fiecare angajat trebuie să facă observaţii pozitive, în mod individual, în decursul săptămânii. Cei care fac şi înregistrează cele mai bune observaţii sunt premiaţi cu un sandviş şi răsplătiţi prin recunoaşterea meritelor lor în magazin.

Dacă o divizie este capabilă să îşi îndeplinească obiectivele trimestriale şi respectă procesele de conştientizare şi prevenire a riscurilor, va primi în schimb o sumă pre-determinată ce se scade din prima de asigurare. Dacă divizia nu reuşeşte să îndeplinească aceşti indicatori de prevenire a riscurilor, nu primeşte stimulentul financiar. Pentru multe divizii, această recompensă financiară poate însemna diferenţa dintre a fi pe profit şi a fi în pierdere. De aici provine atenţia intensă pe care diviziile Safeway o acordă recunoaşterii şi susţinerii comportamentelor care contribuie la un mediu de lucru, şi de cumpărături, care să ofere siguranţă şi să fie productiv.

Lecţia care poate fi învăţată din acest exemplu este dublă. Mai întâi, un CEO poate, şi ar trebui, să angajeze pe cineva ca Ching, care e în stare să îşi dea seama cum anume să influenţeze comportamentul oamenilor “folosind drept pârghie” preţul deciziilor proaste. Iar în al doilea rând, pentru ca managementul riscului să aibă cu adevărat efectiv, trebuie adoptat ca fiind o parte din ADN-ul companiei.

Mary Driscoll este Senior Research Fellow la APQC, o firmă non-profit de cercetare şi analiză comparativă cu sediul în Houston, Texas.