Vrei să dai un sens muncii angajaţilor tăi? Începe cu declaraţia de misiune a companiei

Simţi că munca pe care o depui merită făcută? Dacă e aşa, te numeri printre cei care sunt mai norocoşi decât restul oamenilor. Dacă nu, eşti unul dintre mulţii oameni care simt că munca lor – lucrul acela căruia îi dedică atât de multe ore în fiecare zi – nu are mare sens. Pentru ei, munca este doar un mijloc pentru a atinge un scop, aşa că trec suferind prin perioada în care trebuie să se ocupe de jobul lor, în speranţa că vor găsi timp pentru ceea ce contează mai mult pentru ei: familia, credinţa, hobby-urile, vacanţele, chiar privitul la televizor. Pentru ei, munca este, pur şi simplu, ceva ce trebuie îndurat.

Dar oare chiar trebuie să fie aşa? Noi credem că nu. În propria activitate, am aflat că „viaţa de la serviciu” a oamenilor este îmbogăţită foarte mult atunci când ei simt că fac progrese într-o muncă ce are un sens pentru ei – cu alte cuvinte, când simt că schimbă ceva în bine în această lume. Aceste concluzii sunt întărite de cele reieşite din cartea scrisă de Scott Keller şi Colin Prince, „Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage”. Keller şi Prince arată că, atunci când organizaţiile îi fac pe oameni să simtă că munca lor are un sens, acest lucru nu este doar benefic pentru angajaţi, ci este esenţial pentru construirea unei organizaţii sănătoase – care funcţionează bine şi este competitivă.

Lucrul acesta este important pentru că, atunci când oamenii găsesc un sens în munca lor, ei au şi aşa-numitul „simţ al proprietăţii”, dat de faptul că ei simt că obiectivele şi activităţile prin care contribuie la atingerea lor sunt şi ale lor. Munca lor înseamnă ceva pentru ei şi la nivel personal. Şi, aşa cum descrie Keller, atunci când oamenii simt că munca pe care o depun este „şi a lor”, ei sunt mai dedicaţi muncii lor, mai motivaţi intrinsec şi mai implicaţi în ceea ce fac. Iar toate acestea duc la o performanţă mai bună, în toate dimensiunile ce o definesc.

Din păcate, prea multe companii nici măcar nu încearcă să transforme munca oamenilor lor în ceva care are sens pentru ei. Managerii din asemenea companii par să creadă că simplul fapt că le plătesc oamenilor un salariu e un motiv suficient pentru ca ei să aibă cele mai bune performanţe. Dar motivaţia extrinsecă are un impact limitat. Nu îi încurajează pe oameni să fie foarte dedicaţi sau creativi. Până şi declaraţiile de misiune ale unor companii sunt plate, concentrându-se doar pe valoarea care trebuie adusă acţionarilor, pe competitivitatea care trebuie atinsă pe piaţă şi pe nevoia de a feri compania de necazuri. Declaraţia aceasta de misiune te-ar face să te simţi inspirat în munca ta?

„Obiectivul principal al companiei este să maximizeze valoarea adusă acţionarilor pe termen lung, în timp ce aderă la legislaţia din zonele de jurisdicţie în care operează şi respectă în toate situaţiile cele mai ridicate standarde etice” – Dean Foods Company.

Mike Brenner şi Steve Van Valin, de la firma de consultanţă Culturology, vorbesc despre sursele de „amplificare a sensului” la care managerii pot apela pentru a susţine implicarea angajaţilor. Aceste surse pornesc şi apoi se extind „urcând în spirală” de la sinele oamenilor (a asigura un venit familiei şi a face progrese într-o muncă dificilă); la un grup mai larg de oameni (a munci ca parte dintr-o echipă sau organizaţie care funcţionează bine şi este respectată, a avea un impact pozitiv asupra clienţilor, a-ţi aduce contribuţia la binele comunităţii sau ţării în care trăieşti); şi, în final, nivelul cel mai extins (a aduce un serviciu societăţii şi a-i ajuta pe oamenii din întreaga lume). Angajaţii vor fi implicaţi în munca lor la cel mai înalt nivel dacă o percep ca fiind ceva ce serveşte, într-un fel sau altul, fiecăruia din aceste scopuri.

Pentru a obţine acest lucru, liderii au în faţă două sarcini. Mai întâi trebuie să le comunice angajaţilor modul în care munca lor contribuie la aceste surse de sens. Adesea, o misiune bine formulată este chiar locul din care pot porni. Compară aceste două declaraţii de misiune corporatistă cu prima, pe care am citat-o mai sus:

„Misiunea noastră: să inspirăm şi să hrănim spiritul uman – odată cu fiecare persoană, cană de cafea şi cartier pe care le servim” – Starbucks Coffee.

„Să construim cel mai bun produs, să nu cauzăm un rău inutil, să ne folosim business-ul pentru a inspira şi a aplica soluţii la criza ecologică” – Patagonia.

Aceste declaraţii îi fac pe oameni să înţeleagă şi să simtă cum anume vor contribui eforturile lor la îmbunătăţirea vieţii clienţilor, a oamenilor din comunitate şi din întreaga lume.

Din păcate, mult prea adesea, declaraţiile de misiune se dovedesc a fi doar vorbe goale ce pretind că susţin nişte valori care, în realitate, nu sunt „trăite” în fiecare zi de către managerii din interiorul acestor organizaţii. Deci aceasta este cea de-a doua sarcină a liderilor: „să pună în practică ceea ce este predicat” prin declaraţia de misiune. Aşa cum arată studiile noastre, organizaţia trebuie să sprijine, cu adevărat, abilitatea angajaţilor de a atinge nişte obiective care au sens pentru ei. În cele mai bune companii, în care angajaţii sunt dedicaţi iar performanţa e strălucitoare, liderii de la toate nivelurile ierarhice îi tratează pe angajaţi cu respect şi se străduiesc în mod consecvent să le ofere autonomia, ajutorul, resursele şi timpul de care au nevoie pentru a face o treabă excelentă.

Teresa Amabile este profesor de Business Administration la Harvard Business School. Ea face şi muncă de cercetare, pentru a afla ce anume îi face pe oameni să fie creativi, productivi, fericiţi şi motivaţi la locul de muncă. Steven Kramer este psiholog şi cercetător independent. Cei doi sunt co-autorii cărţii “The Progress Principle”.