Vrei să-ţi motivezi angajaţii? Ajută-i să-şi facă treaba mai bine
În decursul ultimelor decenii, studiile ştiinţifice făcute asupra dedicări angajaţilor au oferit nişte dovezi convingătoare în favoarea ideii că angajaţii care sunt mai dedicaţi au performanţe mai bune, sunt mai puţin predispuşi să plece din organizaţie sau să ajungă la o stare de epuizare şi sunt mult mai dispuşi să manifeste ceea ce am putea numi calitatea de “cetăţean al organizaţiei”. S-a aflat, de asemenea, că există o corelaţie pozitivă între dedicarea angajaţilor şi performanţele de la nivelul întregii afaceri a unei companii, precum şi alte măsuri, luate pentru îmbunătăţirea eficienţei organizaţionale.
Dar, în acelaşi timp, s-a constatat că adevărata valoare a dedicării nu provine dintr-o corelaţie, ci dintr-o relaţie cauzală: dacă se poate demonstra că dedicarea angajaţilor este un bun predictor şi o cauză a viitoarelor rezultate obţinute de către organizaţie, atunci ar exista o justificare clară pentru amplificarea ei. Deci este dedicarea cu adevărat cauza unor performanţe mai ridicate sau este vorba despre faptul
că angajaţii cu performanţe înalte sunt, pur şi simplu, mai dedicaţi?
Citește și ”Cum putem prevedea criza cu ajutorul unor algoritmi”
În mod surprinzător, nu există prea multe dovezi empirice care să răspundă la această întrebare. Iar lucrul acesta se întâmplă fiindcă, pentru a demonstra cauzalitatea, ar trebui ca datele privitoare la dedicare şi la performanţe să fie culese în puncte diferite, pentru a testa şi afla dacă creşterile înregistrate în nivelurile de dedicare se “traduc” sau nu în creşteri ulterioare ale performanţelor, precum şi dacă scăderile nivelurilor de dedicare se “traduc” sau nu în scăderi ulterioare ale performanţelor. Această abordare ţi-ar permite să vezi, de asemenea, dacă nu cumva performanţa este cea care atrage după sine un câştig ce constă în dedicarea în masă a oamenilor sau dacă lucrurile funcţionează, de fapt, în sens invers.
Într-unul dintre puţinele studii robuste prin care a fost examinată această chestiune, Ben Schneider şi colegii lui “au făcut săpături” şi au colectat date de arhivă privitoare la dedicarea şi performanţele angajaţilor, pentru mai multe dintre companiile din Topul Fortune 100. Studiul lor este deosebit de important fiindcă a testat atât gradul în care câştigurile obţinute în privinţa nivelului dedicării la nivelul întregii companii au rezultat în profituri mai ridicate şi în aprecieri ale preţurilor acţiunilor acestor companii, cât şi reversul acestei relaţii.
Concluziile lor evidenţiază relaţia complexă care există între dedicare şi performanţă: deşi creşterile înregistrate în nivelurile de dedicare au previzionat, într-adevăr, creşteri ulterioare ale performanţelor financiare şi “de piaţă” ale organizaţiilor, reversul a fost, de asemenea, adevărat. De fapt, câştigurile obţinute în materie de performanţe financiare şi “de piaţă” tindeau să amplifice anumite aspecte ale dedicării angajaţilor într-o măsură mai mare decât în cazul invers – al amplorii efectelor dedicării asupra performanţelor.
Citește și ”Dacă ignori inteligenţa emoţională, o faci pe riscul tău”
Aceste rezultate sugerează faptul că acele companii care au nişte angajaţi mai dedicaţi ar putea ajunge să aibă nişte performanţe mai bune, dar că este exact la fel de probabil ca acele companii care au nişte performanţe înalte să ajungă să aibă nişte angajaţi mai dedicaţi, pur şi simplu din cauză că aceste companii au un succes mai mare. Şi într-adevăr, atunci când le merge bine, companiile le pot oferi angajaţilor lor nişte salarii şi nişte beneficii mai mari, ceea ce va rezulta, pentru angajaţi, într-o senzaţie mai puternică de siguranţă şi chiar într-un impuls pentru ego-ul lor.
Deşi studiul lui Schneider s-a concentrat pe nivelul organizaţional – cu alte cuvinte, pe cât de mult se simţeau angajaţii dedicaţi faţă de angajatorul lor, reprezentat de către organizaţie, şi nu faţă de jobul lor sau de şeful lor – nişte studii recente au examinat, de asemenea, şi factorii ce influenţează dedicarea angajaţilor la nivel individual.
Într-unul din aceste studii, binecunoscuta organizaţie specializată în sondarea opiniei publice şi cercetare de piaţă Gallup a investigat pentru a afla dacă este mai probabil ca liderii să amplifice dedicarea subordonaţilor lor prin construirea de relaţii strânse cu ei şi prin preocuparea şi eforturile depuse pentru a le îmbunătăţi starea de bine sau dacă este mai probabil ca ei să amplifice această dedicare prin concentrarea, pur şi simplu, pe performanţele lor. Concluziile Gallup sugerează faptul că liderii cei mai eficienţi îşi motivează oamenii nu doar concentrându-se pe dedicarea lor; ei sunt, de asemenea, concentraţi pe amplificarea performanţelor angajaţilor.
De exemplu, angajaţii sunt de şapte ori mai predispuşi să fie dedicaţi atunci când declară că managerii lor sunt conştienţi de sarcinile şi proiectele la care lucrează ei, fapt ce sugerează că atunci când şefii îi fac pe angajaţii lor să se simtă responsabilizaţi, angajaţii lor sunt mai dedicaţi. Şi invers, atunci când angajaţii consideră, conform percepţiei lor, că managerii lor habar nu au la ce lucrează ei, angajaţii sunt de 15 ori mai predispuşi să fie lipsiţi de dedicare decât să fie dedicaţi.
Citește și ”Depăşeşte-ţi frica de a „face vânzări” ”
Un lucru important: datele Gallup sugerează că principalele două abordări aplicate pentru obţinerea dedicării angajaţilor – concentrarea pe performanţe, ca abordare opusă concentrării pe relaţii – nu se exclud reciproc. De fapt, liderii ar trebui, în mod clar, să le folosească pe amândouă şi să atingă echilibrul dintre ele, iar cei mai buni lideri au versatilitatea necesară pentru a face exact acest lucru. Iar acest fapt este în concordanţă cu dovezi ştiinţifice ferm consacrate.
Meta-analiza cea mai cuprinzătoare făcută în acest domeniu a fost publicată de către profesorul de management Tim Judge şi colegii săi şi a raportat că există o corelaţie pozitivă între stilurile de leadership concentrate-pe-relaţii şi cele concentrate-pe-performanţe. Cu alte cuvinte, liderii care sunt capabili să manifeste unul dintre cele două stiluri sunt, de asemenea, mai capabili să-l manifeste şi pe celălalt. Studiul a mai arătat că, în timp ce s-ar putea ca leadership-ul orientat-pe-relaţii să fie o cale mai directă de amplificare a dedicării, este mult mai probabil ca leadership-ul orientat-pe-performanţe să amplifice performanţele – fapt care, la rândul său, ar trebui ca, pe termen lung, să amplifice şi dedicarea angajaţilor. Din cauză că organizaţiile, în marea lor majoritate, sunt interesate de dedicarea angajaţilor doar ca un vehicul pentru amplificarea productivităţii şi eficienţei, liderii consideră că este logic să se concentreze în mod direct pe acele variabile, iar unul dintre motivele pentru care ei fac acest lucru – şi nu este nici pe departe un motiv minor – este şi faptul că unul dintre rezultatele unei asemenea concentrări va fi, de asemenea, o amplificare a dedicării angajaţilor.
Deci, ca să o spunem în termeni simpli, dacă liderii îşi pot ajuta angajaţii şi echipele pe care le conduc să muncească în aşa fel încât aibă nişte performanţe aflate la cel mai înalte niveluri şi să aibă nişte realizări care să se plaseze dincolo de propriile lor aşteptări, dedicarea devine un produs secundar fericit al succesului pe care-l înregistrează afacerea.
(Tomas Chamorro-Premuzic este o autoritate internaţională în materie de realizare a profilului de personalitate şi de testare psihometrică. El este profesor de psihologie aplicată în afaceri la University College London (UCL), vicepreşedinte pentru cercetare şi inovaţie la firma Hogan Assessment Systems, specializată în furnizarea de teste de personalitate realizate online şi de servicii de consultanţă, iar înainte de a deţine aceste funcţii a predat la London School of Economics şi la New York University. El este co-fondatorul platformei metaprofiling.com, care furnizează companiilor teste psihometrice online ce le permit identificarea, înţelegerea şi păstrarea angajaţilor talentaţi. Cartea lui este intitulată “Confidence: Overcoming Low Self-Esteem, Insecurity, and Self-Doubt”).