Mai trebuie managerii să îşi motiveze angajaţii?

Vara este de obicei o perioadă în care avem foarte multe întâlniri cu clienţii, cu potenţialii clienţi, pentru a ţine aproape, pentru a-i asculta, pentru ca toamna şi primăvara să putem colabora simplu şi uşor când vor dori să apeleze la sprijinul nostru. Ne întâlnim cu manageri care conduc departamentele de producţie, cu cei care conduc departamente de suport sau comerciale. Ne întâlnim şi cu interlocutori din companii mari, dar şi cu directori şi antreprenori din IMM-uri. Cei mai responsabili simt nevoia să aibă un „consult anual” cu specialistul lor de încredere în dezvoltare organizaţională. Iar dacă vor să se întărească şi să urmeze recomandările noastre, este la alegerea lor.

Am făcut mai jos un inventar cu cele mai frecvente teme majore pe care le-am auzit în această vară de la diverşi interlocutori. Am surprins astfel ce îi preocupă, ce cred ei că ar face o diferenţă în calitatea vieţii din organizaţia lor, în creşterea nivelului de angajament şi implicare a oamenilor, în creşterea colaborării şi întărirea organizaţiei.

1. Conturarea şi comunicarea cât mai credibilă şi mai clară a scopului comun

Pare că a fost tema care a apărut cel mai frecvent printre „durerile” care ne-au fost prezentate. Se munceşte mult în organizaţii, în prea multe direcţii, sunt prea multe agende individuale, puţină aliniere şi puţină conectare în cadrul echipelor executive sau în echipele departamentale. Iar dialogurile despre scopul comun – lucru care contribuie substanţial la nivelul de vitalitate, creativitate şi energie pozitivă din organizaţie – lipsesc aproape cu desăvârşire.

Unul dintre clienţii noştri, companie de producţie de aproximativ 1.000 de angajaţi, a modificat radical programul de „leadership development” al echipei de senior management, când a realizat cât de multă confuzie era în jurul scopului comun din acest an. Sigur, toate slide-urile care conţineau KPI-ii- cheie erau în ordine, cifrele agreate în echipa locală de management şi cu directorul regional – dar nivelurile de încredere reciprocă, angajament, creativitate, energie pozitivă nu sunt date de KPI şi cifre. Sunt date de sentimentul de conectare la un „de ce” comun, mai înalt şi relevant pentru fiecare. Cifrele sunt doar o consecinţă care arată cât de funcţional şi productiv este sistemul care le produce.

Provocarea managerilor din organizaţii este să înveţe să conducă conversaţii care sprijină construirea scopului comun, să alinieze interesele angajaţilor la scopul comun al companiei. Este modul în care se poate trece de la energia de supravieţuire, la cea de creştere.

2. Readucerea valorilor în interacţiunile din mediul de lucru

Odată cu maturizarea fiecăruia dintre noi, tema valorilor se transformă dintr-una frivolă şi lipsită de conţinut, într-una serioasă. Mă bucură când tot mai multe conversaţii cu clienţii noştri ajung la valori: „Cum să facem punem încrederea reciprocă în centrul acestui proiect?”, „Cum să facem să întărim colaborarea în şedinţele de echipă?”, „Cum putem să-i învăţăm pe angajaţi să-şi aşeze singuri valorile în centrul activităţii şi interacţiunilor lor?” – sunt întrebări care apar mult mai frecvent când discutăm cu cei preocupaţi de dezvoltarea organizaţiei sau a echipei lor.

Am lucrat împreună cu un client de-al nostru, IMM, la un program care să aşeze valoarea „responsabilitate individuală” în interacţiunile din firmă (app 20 de angajaţi). Într-un prim pas al proiectului au fost dialoguri despre felul în care înţelege fiecare această valoare, despre cum se raportează la ea în viaţă personală, despre ce înseamnă să trăieşti şi să colaborezi cu un nivel ridicat de responsabilitate individuală, despre cum se pot „igieniza” interacţiunile din echipă prin așezarea acestei valori şi mai bine în centrul activităţii.

Indiferent de vocabularul folosit în construirea unui proiect de dezvoltare organizaţională, tema valorilor apare negreşit în ultimul timp: multora le este teamă să exprime direct această nevoie a organizaţiei, unii nu ştiu cum să o abordeze, cei mai mulţi ne inteabă cum au mai făcut alţii. Îmbucurător este faptul că fețele oamenilor se luminează când apare această temă şi îi vedem încărcându-se de încredere, optimism şi dorinţa de a se implica.

3. Sprijinirea angajaţilor să-şi asume responsabilitatea de a-şi găsi singuri motivaţia

În ultimii 20 ani, managerii au fost sub o presiune mare pentru că li se spunea că unul din rolurile lor este să-şi motiveze oamenii din echipă. De felul în care îşi conduceau echipele, li se spunea că depinde nivelul de motivaţiei al subordonaţilor lor. A fost însă o „cruce” pusă nedrept pe umerii cui nu trebuia. Societatea însă evoluează rapid şi ne vin de la organizaţii tot mai multe solicitări prin care ni se cere să îi învăţăm pe angajaţi să-şi găsească singuri motivaţia, să-şi asume responsabilitatea pentru propria motivaţie, să se automotiveze, să nu mai aştepte asta de la managerul lor.

O organizaţie multinaţională, jucător-cheie în domeniul telecom şi tehnologie din România, cu care lucrăm încă din anii 2000, a dorit că acest mesaj să se regăsească la aproape toate nivelurile din companie: fiecare este responsabil de calitatea propriei motivaţii, fiecare este responsabil să-şi găsească motivaţia de care are nevoie pentru a livra performanţa pentu care s-a angajat.

Rolul managerului este să faciliteze acest proces pentru cel pe care îl conduce, dar nu să-i asigure motivaţia. Şi cred că este o perspectivă mai matură decât cea cu care am fost obişnuiţi până acum şi va sprijini maturizarea şi creşterea productivităţii managerilor din organizaţii.

Viorel Panaite, Managing Partner la Human Invest