Când privirile nu se întâlnesc și mâinile nu se ating
Tehnologia a permis ca în această perioadă de pandemie, inclusiv în lunile cu restricții maxime, să rămânem conectați cu colegii de serviciu și cu clienții, deși altfel decât înainte. Am creat un sistem de avarie care funcționează și probabil că se va impune ca mod de lucru pe termen lung, chiar dacă nu total, nu permanent și nu pretutindeni: munca de la distanță.
Munca de la distanță cu bune și cu rele
Munca de la distanță a fost propusă ca alternativă pentru unele activități din birou, cu ani de zile în urmă. Deși s-au făcut unele progrese timide în această direcție, în lipsa „de ce-ului” care să-i motiveze pe lideri să o accepte și să facă adaptările organizaționale necesare, nu a avut succes până la începutul anului trecut. În perioada de când este intens folosită, a fost studiată de nenumărate organisme.
S-a demonstrat că, în foarte multe cazuri, munca de la distanță a funcționat și că foarte mulți angajați s-au adaptat perfect. Există persoane și meserii mai potrivite pentru acest sistem. De exemplu, cei care doresc un program și un loc de muncă flexibil și care au un sistem solid de relații și prietenii. Sau cei care lucrează oricum permanent în fața computerului, deci nu contează unde se află. În spațiul virtual, este important ca fiecare să livreze la timp, în cantitatea și la calitatea așteptată, deci e mai clar cine muncește și cine nu. Cei care se bazau pe „farmecul personal” și pe munca altora pentru a reuși, au cam pierdut teren de când nu mai sunt în birou. Pe de altă parte, abuzul de putere al managerilor inepți, care-și hrăneau orgoliul jignindu-și sau hărțuindu-și subalternii, devine și el mai dificil, pentru că pe WhatsApp, e-mail, sau ZOOM, se pot face înregistrări care se constituie în probe.
Există, desigur, și limite ale muncii de la distanță. Sunt multe meserii, locuri de muncă și circumstanțe în care interacțiunea dintre oameni și activitatea nu pot avea loc virtual. Să ne gândim la cei care lucrează în producție, în spitale, restaurante, hoteluri, servicii de igienă, transporturi, curierat etc. Apoi, unele persoane sunt defavorizate în mod obiectiv de acest sistem. Un motiv este lipsa de condiții de lucru acasă. De asemenea, unele persoane, deși s-au obișnuit cu telemunca și o consideră eficientă, simt că li se diminuează șansele profesionale, atât în afara cât și în interiorul companiei.
S-a observat totodată că integrarea noilor angajați este mai dificilă. În lipsa discuțiilor cu vecinii de birou, mulți angajați noi rămân iluștri necunoscuți, ceea ce e dificil și descurajant, mai ales pentru proaspeții absolvenți. Nu este de ignorat nici faptul că, pentru unii oameni, colegii de birou sunt singura ancoră de socializare și, fără să se întâlnească cu ei, să lucreze cot la cot, dar și să discute amical, se pot aliena. Pandemia a agravat problemele de sănătate create de singurătate. Lifturile, spațiile de recreere, holurile, toaletele, sunt locuri în care oamenii vorbesc, glumesc, se pot împrieteni. Poveștile despre copii sau despre preocupările din timpul liber, complimentele la adresa unei ținute sau a unei tunsori, glumele, mesele și gustările luate împreună, ajută la consolidarea spiritului de echipă, la crearea unui sentiment de apartenență la organizație, dar și pentru starea de bine.
Aurita cale de mijloc – sistemul hibrid de muncă
În acest moment, unii doresc reîntoarcerea la serviciu, pentru că, atunci când privirile nu se întâlnesc și mâinile nu se ating mai mult timp, creativitatea și cultura organizațională au de suferit. Sau pentru că nu au liniște și loc pentru lucru, la ei acasă. Alții, în schimb, doresc atât de mult să continue lucrul de la distanță, încât pentru asta sunt dispuși să plece la alt angajator. S-au obișnuit cu economia de timp și cu liniștea, sau se tem să nu se infecteze în spațiile deschise, aglomerate, în care lucrau înainte. Pericolul de infectare și incertitudinile sunt încă mari.
Ce-ar fi dacă ne-am trezi într-o zi că pericolul a dispărut? S-au cercetat opiniile top managerilor și angajaților legat de viitorul muncii și s-a constatat că, de când se lucrează de la distanță, productivitatea oamenilor și confortul perceput de ei au crescut în multe cazuri. În special dacă vorbim despre activități tranzacționale, procedurate și de rutină precum call centers, activitățile suport, administrative, dezvoltarea de software, care permit interacțiunea digitală.
Ce se va întâmpla însă, pe termen lung, cu colaborarea între colegi, cu conectarea la misiunea și valorile organizației, cu menținerea culturii organizaționale, mai ales că acum fluctuația personalului crește, se fac mereu angajări, iar onboardingul online este mai dificil? Dar cu munca creativă, cu inovarea, care solicită un schimb permanent și intens de idei și de informații?
În munca de la distanță, interacțiunile sunt programate, mai ales atunci când colegii se cunosc mai puțin. Or, creativitatea și inovarea cer de multe ori dialoguri scurte, dar spontane și numeroase. Și până la urmă, ce se va întâmpla cu bucuria de a fi împreună, care dă satisfacția muncii? Iar dacă toate acestea vor fi afectate, nu cumva, în timp, vor scădea și eficiența și eficacitatea muncii?
De aceea, se conturează un nou normal al muncii, pentru viitor: sistemul hibrid. Conform unui sondaj al Asociației Business Leaders, în România vor lucra în acest sistem 95% dintre companii. Se va lucra de la distanță mult mai mult ca înainte de pandemie. Dar pentru că timpul petrecut cu colegii în același spațiu fizic aduce beneficii atât pentru organizație, cât și pentru fiecare om în parte, se va lucra și de la birou. În aceste condiții, se reconfigurează activitățile HR și interacțiunile dintre oameni și managerii lor.
Procedurile on line de onboarding și de specializare a noilor angajați sunt mai anevoioase acum decât erau în spațiul fizic. Este necesară de multe ori și dezvoltarea competențelor digitale ale noilor angajați precum și asigurarea, pe lângă echipamentele, și softurile necesare, a unei relații cu un specialist IT. În sistemul hibrid de muncă, comunicarea este mai complexă. Conflictele tind să fie neexprimate și există pericolul ca unii membri ai echipei să se simtă marginalizați fără să mărturisească și să nu-și mai spună părerea, ceea ce este dăunător pentru calitatea muncii. Este necesar ca managerii să creeze un climat de siguranță psihologică, în care conflictele să fie menținute la nivel de idei și fiecare să știe că intervenția lui e așteptată și bine primită, indiferent dacă lucrează de la birou sau de la distanță. Ei au nevoie de training, coaching și mentoring pentru a se adapta acestor noi solicitări și a dobândi competențele necesare.
Un domeniu sensibil, în munca hibridă, îl reprezintă compensarea muncii și promovarea. S-a constatat că managerii, în mod subiectiv, îi consideră uneori mai productivi pe cei pe care-i au sub ochi, pe care tind să-i promoveze și să-i plătească mai bine. Nu s-a observat o relație între apropierea de manager și productivitate. S-a demonstrat însă impactul pe care îl au asupra productivității condițiile de lucru, atât cele de la serviciu cât și cele din locul de unde lucrează angajatul.
De aceea, o măsură necesară este regândirea sediilor companiilor, astfel încât birourile să fie primitoare, confortabile și sigure. Tot de aceea, tot mai multe persoane lucrează nu numai de acasă, unde poate nu au condiții, ci în cafenele, sau în alte spații neconvenționale, unde au un randament bun și dau rezultate.
Reîntorcându-ne la relația dintre productivitate, compensarea muncii și promovare, sunt necesare două lucruri. Primul este ca promovarea și compensarea muncii să depindă de eficiența și eficacitatea muncii. A doua este că acestea se fac cu atenție, obiectivitate și transparență.
În general, pentru ca managementul oamenilor în sistemul hibrid de muncă să fie corect și să aibă un impact pozitiv, este important ca noile planuri și politici să fie stabilite astfel încât să se anticipeze orice inechitate care ar putea apărea între diferitele categorii de lucrători, găsindu-se soluțiile pentru a fi evitate.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 274
Pentru abonare, click aici
