Cum am trecut prin criză acum 10 ani. Ce cred că am făcut bine, ce cred că am făcut prost și ce am învățat
Sursa foto: unsplash.com
Trec acum prin a II-a criză serioasă cu care se confruntă economia globală și implicit cea locală. Prima criză a fost cea din 2009, an în care cifra noastră de afaceri s-a redus cu 50% față de 2008. La o distanță de 10 ani de zile, întrebările pe care le am acum sunt aceleași ca în 2009. Cât va dura această criză? Cât de afectați vom fi atunci când se va termina? Care ar trebui să fie prioritățile? Ce ar trebui să facem acum ca să supraviețuim în realitatea curentă și să fim pregătiți pentru ce va fi după criză? Cum să ne administrăm mai bine resursele: emoționale, financiare, de energie etc? Cum să conduc mai bine echipa în această perioadă?
Am învățat de-a lungul timpului că principalele locuri unde pot găsi puțină claritate pentru ce vreau să fac în viitorul imediat – în cazul meu – sunt experiențele personale anterioare similare și caracteristicile care te definesc ca persoană. Fiecare dintre noi este o persoană unică, fiecare dintre noi este într-o situație unică, fiecare dintre noi interpretăm unic ceea ce ni se întâmplă, deci nu spun să faceți lucrurile scrise mai jos sau că totul ar putea funcționa și în cazul vostru, dar ceea ce am scris ar putea fi măcar un punct de plecare care să vă inspire pentru a va găsi propriile soluții.
CE CRED CĂ AM FĂCUT BINE ÎN CRIZA DIN 2009
Am lăsat echipa să aibă inițiative și să lucreze împreună fără ca multe lucruri să mai treacă pe la mine
Renovarea biroului (în plină criză financiară! – efort în care s-a implicat toată lumea) și proiectul “Comunități” au fost două inițiative ale echipei care mie mi s-au părut din start neadecvate și naive (le-am respins chiar de mai multe ori), dar care au crescut ca prin minune moralul și spiritul de voluntariat. Pare contraintuitiv: de obicei, în criză dorești să ai o singură “voce de comandă” care să dea centralizat o singură direcție. Dar nouă ne-au adus mai multă solidaritate și au întărit frontul comun. În plus, cum unii dintre angajați renunțaseră la o parte din salariul lor pentru câteva luni, aceste inițiative au avut un efect magic prin faptul că multe produse de zugrăvit și pentru decorarea biroului au fost cumpărate din banii la care ei renunțaseră: oamenii și-au găsit noi resurse, noi surse de energie, și am devenit parcă mai creativi. Așa au stat lucrurile atunci, fie că mă credeți sau nu!
Am folosit resurse deja existente în mod diferit
Energia pe care o foloseam pe proiectele care nu-și mai aveau sensul am concentrat-o doar pe activități care reflectau definitoriu brand-ul companiei noastre (în interiorul și exteriorul firmei). Am renunțat la orice serviciu prin care încercam până atunci să diversificăm oferta. Am direcționat toate eforturile în a ține legătura cu partenerii noștri tradiționali: să-i ascultăm, să ne simțim reciproc aproape, să întărim încrederea reciprocă. Nimeni nu știa unde urma să ajungem, dar partenerii care au încredere unii în alții au mai multe șanse de reușită.
Am dezvoltat servicii noi care au întărit brand-ul consacrat al firmei
2009 este anul în care am început construirea unei comunități de coachi prin care să oferim servicii de coaching clienților noștri (recunosc că a fost propunerea unui coleg de-al nostru și pe care – iarăși – am respins-o în prima instanță). Era ceva total nou pentru România în acel an: nicio organizație nu făcuse pasul pentru a deveni un integrator al unor astfel de servicii, erau doar câțiva coachi independenți pe piață. Ne-am uitat la cifre, am avut multe discuții cu cei care lucrau independent, am făcut încercări diferite de poziționare pe piață, dar în 2012 am reușit să avem o echipa stabilă de câțiva coachi care au desfășurat împreună primul proiect la scară internațională cu un client important de-al nostru. De atunci, comunitatea de coachi s-a mărit constant și coaching-ul individual și cel de echipă sunt acum servicii definitorii pentru brand-ul firmei noastre.
Am făcut tot ce mi-a trecut prin minte pentru a ține împreună echipa
Am descoperit în 2009 multe board-game-uri care erau pe piață și am organizat seri de jocuri la mine acasă cu 10 – 12 persoane, am făcut majoritatea întâlnirilor de echipă la terasele de prin parcuri, am făcut o mare petrecere de firmă la aniversarea celor 10 ani ai săi, aveam conversații pe temele personale de interes ale fiecărui om din echipă: cu unii vorbeam de politică europeană(!!), cu alții despre sport, cu alții despre cultură, cu alții despre noile cafenele care se deschideau prin București, despre călătorii și aparate foto. Am vrut ca oamenii să simtă că sunt aproape de ei, că sunt ascultați.
Am profitat (dacă tot eram forțat!) să construiesc un nou model de business al firmei, mult mai sustenabil decât ce era până în 2009
Timp de 10 ani am funcționat așa cum ne-am priceput și am văzut în jurul nostru: voiam ca toți cei cu care lucram să fie angajați, aveam tot mai mulți oameni de suport și manageri, birou elegant în centrul orașului, un sistem greoi de luare a deciziilor. Când ne-am cunoscut în 2004 cu partenerii pe care urma să-i reprezentăm în România ne-au spus foarte direct de atunci: “pentru cifra de afaceri pe care o aveți și pentru cea pe care o urmăriți, aveți un birou prea mare și prea scump, prea mulți angajați și prea mulți manageri. În domeniul nostru se lucrează cu <associates>, nu cu angajați. Dar sunt banii voștri, nu e treaba noastră!”. Am fost de acord cu ei abia în 2009 – învățând aceste lecții pe propria piele!
După mai multe luni în care am văzut că lucrurile nu își revin, ne-am reîntors la notițele din 2004, am avut discuții personale cu fiecare om din echipă și ne-am făcut curajul să schimbăm modul de organizare: au rămas cu statut de angajat doar câțiva oameni de suport (mai puțin de jumătate), iar cei care lucrau direct cu clienții au devenit parteneri de afaceri. Și, credeți-mă, relațiile dintre noi sunt acum, în 2020, mult mai strânse, mai clare, mai simple și cu un spirit de voluntariat încă și mai bun. Cred că am avut cu toții de câștigat dacă ne uităm acum la prezent, deși la momentul deciziei am avut cu toții momente de panică.
CE CRED CĂ AM FĂCUT PROST – AȘA CUM MĂ UIT ÎN URMĂ
Am refuzat să accept de la început realitatea
Am amânat lucrurile și am suspendat prea târziu ritmul normal de lucru, am pierdut mult din cash-ul pe care firma îl avea disponibil pe lucruri prea puțin relevante. Am învățat atunci pe propria piele vechea zicală din lumea financiară: “Turnover is Vanity, Profit is Sanity, Cash is King”. Mi-au trebuit câteva luni să accept realitatea, m-am agățat prea mult de trecut fără să fac nimic pentru viitor. Puteam face mult mai repede toate schimbările pe care le-am făcut.
Am avut prea multe inițiative compulsive
Majoritatea deciziilor luate compulsiv nu sunt sustenabile, nu au viitor – sigur, există idei bune apărute în criză, atunci când te simți cu spatele la zid, idei care se pot transforma în succese, dar procentul este mic. În 2009 am risipit mult din energia personală și a echipei în direcții care păreau salvatoare pentru firmă, care mai de care inteligente, am învățat multe încercând să le punem pe picioare. O singură acțiune încercată atunci este și azi o practică curentă pentru noi. Compulsiv nu înseamnă și agil. O bună distincție salvează resurse, timp și reduce costurile de oportunitate.
Nu am cerut ajutorul echipei
Sub presiune am avut personal tendința să mă izolez, să-mi bat singur capul să găsesc o soluție, pentru că simt că e responsabilitatea căpitanului de corabie să scoată echipajul din furtună. Am avut însă norocul de o echipă extraordinară (așa cum este și cea de acum) care nu m-a părăsit cum s-ar fi putut întâmpla: liderul echipei se distanțează, se însingurează, iar echipa de destramă. Am fost destul de aproape de acest moment. Le mulțumesc și acum colegilor care atunci s-au mobilizat când eram absent și prea îngândurat, s-au organizat, au ținut aproape unii de alții până prin toamnă, când a venit prima rază de soare, în septembrie 2009.
Am tratat prea superficial aspectele administrative ale firmei
Puțină lume se gândește la partea adminstrativă când totul pare că se prăbușește în jur, dar astfel de neglijențe ți se pot întoarce împotrivă: înțelegeri verbale cu asociații din firmă, decizii arbitrare cu efecte ulterior proaste în contabilitate, neatenție la detaliile unor contracte cu unii furnizori, priorități alese prost privind plățile la stat etc. Toate m-au costat multe nopți nedormite, nervi, mulți bani în plus, oboseală, și au creat tot felul de probleme la care nu m-aș fi gândit.
Finalul lui 2011 m-a prins nepregătit
Cum prima rază de soare ne-a venit în septembrie 2009 cred că puteam profita mai repede și mai bine de începutul unei noi decade. Ne-am mișcat prea lent, n-am făcut o curățenie bună la momentul potrivit, puteam fi mai proactivi și mai agili după ce ne-am mai pus pe picioare – dar pentru că am găsit din trecut niște “scheleți rămăși în dulap”, abia în 2014 am început să turăm iar motoarele, când o puteam face mai devreme, dacă știam cum să ne mișcăm și cum să facem curat mai bine în casă.
CÂTEVA RECOMANDĂRI PENTRU URMĂTOARELE LUNI
Nu am deloc pretenția că am dreptate, dar acestea sunt cele la care mă gândesc și eu acum.
- Gândește-te cum ai mai trecut cândva printr-o criză similară, descoperă ce ai făcut bine, ce ai făcut prost și ce lecții ai învățat atunci. Fă lucruri care te reprezintă, nu încerca să-i copiezi pe alții, cu atât mai mult în criză, fă diferit lucruri pentru care ești cunoscut și pe care le faci cel mai bine.
- Arată că îți pasă de oamenii pe care îi conduci, cere ajutorul echipei tale și lucrați împreună – procesul doar pare mai lent , dar e mult mai productiv decât dacă ai lucra singur. Asigurați-vă că oamenii înțeleg ce este important și ce nu.
- Urmărește ce spun faptele. Teoriile conspiraționale și alarmiste înfloresc în perioade de criză și te dezechilibrează. Pentru o perioadă scurtă de timp, liniștea și suspendarea activității sunt mai importante decât agitația în 1.000 de direcții pentru a găsi o soluție salvatoare. Ea nu va veni curând. Gândiți-vă bine înainte să vă aruncați în prea multe direcții – gândiți-vă mai întâi la cine sunteți, la ce vă reprezintă și nu încercați să copiați strategiile de criză ale altora și care nu vă reprezintă. Am învățat să am răbdare, să conserv energia, să reduc infrastructura, să eficientizez folosirea resurselor, să mă mișc tatonând lucrurile din aproape în aproape (ca mersul prin ceață) și să mă pregătesc pentru o cursă lungă.
Nu rata această criză ca să faci lucruri pe care ezitai și întârziai să le faci, ajută-te de ea ca să-ți însănătoșești organizația. O criză ne forțează să trăim mai simplu, să trăim minimalist. Cum ai putea opera afacerea minimalist și mai simplu? Ce model de business ar face-o mai rezilientă? O criză ne forțează să ne mobilizăm și să fim mai solidari – ce ai putea să înveți în aceste zile ca să știi cum să-ți mobilizezi oamenii, cum să ridici nivelul de solidaritate în firma ta și să ții aproape de clienții tăi? O criză ne învață să avem răbdare cu noi înșine – care sunt oamenii din jurul tău cu care ar trebui să ai mai multă răbdare ca să îi poți valoriza mai bine?
La finalul crizei vom ieși din “bârlog” și va trebui să fim mai creativi și mai agili – cum te pregătești acum cu firma ta să dați împreună dovadă de creativitate și de agilitate când va apărea prima rază de soare?
