Putere delegată și putere distribuită
Acum ceva vreme circula o glumă despre un nou CEO care vine într-o nouă organizație pus pe fapte mari. În prima zi de lucru, face un tur prin întreprindere și trece și pe la fabrică. Când să intre în secția de producție, pe holul dinainte de intrare, vede un tânăr care sprijinea un perete și se juca pe telefonul mobil. Indignat și nervos, se repede la el și îl întreabă: “Ce salariu ai tu?”. Acela răspunde: ‘3.000 de lei pe lună”. Directorul scoate portofelul, numără 3.000 de lei, îi dă tânărului și îi spune: “Uite aici salariul pe o lună, ia banii și dispari de aici. Nu ne trebuie atitudinea asta la muncă în compania noastră”. Acela ia banii fără să crâcnească și pleacă grăbit. Încă furios, directorul intră în secție, se duce la biroul șefului de secție și îl întreabă: “Cine era nesimțitul ăla care sprijinea zidurile și se juca pe telefon pe hol?”. “A, ăla – zice șeful de secție – era băiatul care livrează pizza, aștepta restul”.
Gluma e savuroasă pentru că ironizează graba și superficialitatea cu care directorul a tratat situația. Dar ea mai are un tâlc ascuns, pe care nimeni nu pare să-l vadă. Nimeni nu pune la îndoială dreptul directorului de a concedia sumar un angajat. Nu mă refer aici la contracte de muncă sau aspecte legale, ele sunt diferite de la o legislație la alta, ci mă refer la felul în care e organizată și împărțită puterea în organizație. Nimeni nu contestă faptul că acel director e perfect îndereptățit să ia în acea companie orice decizie. Acest model de a organiza companiile se bazează pe putere delegată și e un model foarte păgubos.
Modelul puterii delegate presupune că puterea e concentrată la vârf, în fapt la o singură persoană. Acea persoană poate și chiar o face, să delege din putere către alte persoane, pe alte niveluri ierarhice, dar așa cum exemplul glumei de mai sus o arată, directorul general poate oricând, fără explicații și fără consecințe, să își ia înapoi această putere, parțial sau total, pe termen mai scurt sau mai lung. În cazul de mai sus, puterea de a concedia un anagajat din producție ar trebui să revină șefului de secție și, în mod normal, probabil că acelei persoane i-ar și reveni acest rol. Dar directorul general poate oricând să intervină și să ia asupră-și această putere, fără ca cineva să îl poată împiedica sau, măcar, să ridice o sprânceană. Aceste organizații, în fapt, funcționează după principiul “Domnul a dat, Domnul a luat, fie numele lui lăudat”. Acest model are avantajul că permite intervenții rapide și decisive în momente critice, dar are multe dezavantaje care ponderează acest unic avantaj.
Cel mai mare dezavantaj este că el permite și chiar încurajează abuzurile de putere. Orice ierarhie, orice organizație, e înainte de toate un model de alocare a puterii. În modelele cu putere delegată, această alocare e absolut la bunul plac al celui care deleagă. Există o nevoie naturală a firii umane de siguranță. În mediile profesionale, ea se maifestă adeseori printr-o preocupare excesivă pentru control. Această nevoie de control, la rândul ei, se manifestă prin abuz de putere. Abuzul de putere nu e despre șefi care țipă la angajați și se poartă urât cu ei, deși, din păcate, există și astfel de manifestări. Cele mai frecvente manifestări sunt despre șefi care cer de la subordonați să-și verifice toate deciziile cu ei, care cer rapoarte despre orice acțiune, care țin bucle de control foarte strânse. Un astfel de comportament în conducere, foarte răspândit de fapt, duce la o atitudine din ce în ce mai pasivă a subordonaților care pierd dorința și imboldul acțiunii autonome și își predau inițiativa și responsabilitatea acțiunii, asociată ei, în mâinile șefilor. Pe această cale, în astfel de organizații, în fapt, delegarea nu se petrece de sus în jos ci de jos în sus. Pentru că cel mai important aspect al delegării nu e delegarea sarcinilor ci a responsabilității.
Citește și: Egalitate, echitate, solidaritate
Șefii care conduc astfel sunt mereu importanți, ocupați, esențiali, nimic nu mișcă fără ei, sunt indispensabili. Acest sentiment e adictiv și pentru ei dar și, în mod pradoxal, pentru subordonații lor. Deși se poate să considerați că viața cu un astfel de șef e chinuitoare, imposibilă, ea nu e neapărat așa. Dacă nu puteți funcționa fără libertate, porbabil că ea chiar ar fi imposibilă, caz în care ați părăsi repede acea organizație. Dacă însă veți rămâne, veți constata în timp că viața cu un astfel de șef e, de fapt, confortabilă, e similară vieții cu părinții din copilăria timpurie. Și vă veți adapta ei, până la nivelul la care, în timp, nu veți mai putea funcționa altfel. Asemeni animalelor crescute în cușcă la grădinile zoologice, veți pierde și gustul și dorul și abilitatea vieții autonome.
În același timp, șefii care iau deciziile celor din subordinea lor, fac, în fapt, munca acelora. Din cauza faptului că acest amestec în munca subordonaților generează dependență de ambele părți, șefii devin din ce în ce mai ocupați, dar sunt ocupați cu munca altora. Ceea ce înseamnă că au din ce în ce mai puțin timp pentru munca lor; munca de coordonare, de previzionare, de organizare, de dezvoltare a oamenilor, de provocare a status-quo-ului, de conducere a schimbărilor și câte altele. Pentru că munca lor, de fapt, nu e niciodată așa de urgentă pe cât e munca subordonaților lor, datorită simplului fapt că orizontul de timp alocat fiecărui nivel ierarhic e programatic mai mare decât al nivelului ierarhic inferior.
Există organizații care nu doar tolerează acest fel de exces, ci îl încurajează sau chiar îl cer explicit sau implicit. În aceste organizații, toate nivelurile ierarhice sunt sistematic ocupate în a lua deciziile și a face munca nivelurilor inferioare, ceea ce face ca toată lumea să fie ocupată în a face munca altora. Pe această cale, nivelul a cărui muncă are cea mai puțină atenție alocată e cel mai de sus, cel al directorilor strategici, așa numitul “C-level”, cu consecințe uneori dezastruoase.
Citește și: Reguli și obiceiuri în vremuri de criză
Răspunsul la problema asta poate fi și doar cultural, e posibil să creăm organizații în care acest fel de comportament e descurajat sistematic. Dar există și un model de organizare care îl poate evita. Acest model ar fi bazat pe putere distribuită. Asta înseamnă că fiecare post, fiecare rol, are un nivel de autonomie atribuit prin fișa postului, pe care nimeni nu îl poate abuza. Într-un astfel de model, un CEO nu poate concedia un angajat la trei nivele ierarhice sub el, pentru că acea putere revine doar unei persoane și uneia singure și aceea nu e CEO-ul. Deși s-au încercat mai multe modele de organizare bazate pe acest principiu și, deși el e foarte sănătos, acele organizații nu sunt foarte populare, pentru că managerilor nu le place să piardă putere și control.
Dar, chiar dacă lucrați într-o organizație cu putere delegată, cum sunt vasta majoritate, încercați să gândiți și să vă comportați ca și cum ați fi într-una cu putere distribuită. Nu luați niciodată deciziile altora, lăsați oamenilor un spațiu de autonomie potrivit cu nivelul lor de competență și maturitate și nu îl restrângeți niciodată ci, dimpotrivă, lucrați activ la a-l extinde. În acest fel, veți avea nu doar colegi inspirați și capabili dar și timp pentru a vă ocupa de ceea ce e cu adevărat important pentru rolul pe care îl aveți în companie.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 276
Pentru abonare, click aici
