Tirania obiectivelor
Aș vrea să încep acest articol cu un mic exercițiu. Vă rog să vă gândiți la cea mai bună decizie pe care ați luat-o în ultimul an și la cea mai proastă decizie pe care ați luat-o. Apoi evaluați ce rezultat a avut cea bună și ce rezultat a avut cea proastă.
Și acum sunt gata să pun un pariu cu voi că decizia bună a dat un rezultat bun și decizia proastă a dat unul rău. Este?
Bine, o să ziceți, ce mare pariu e ăsta? Evident că așa stau lucrurile, asta e însăși definiția unei decizii bune sau rele. Dar chiar este? E rezultatul unei decizii dependent numai și numai de decizia însăși? Nu mai există niciun fel de alte variabile? De pildă nu există niciun loc, deloc, pentru noroc?
Acest fel de a gândi e foarte răspândit, eu însumi i-am fost tributar cea mai mare parte a vieții. El are însă o hibă majoră: pleacă de la premiza că rezultatul acțiunilor noastre depinde exclusiv de calitatea deciziilor noastre sau a felului în care le-am pus în operă, pe scurt că ceea ce realizăm e în cea mai mare măsură rezultatul calităților noastre.
În lumea managementului, această credință a generat una din cele mai răspândite și mai persistente practici manageriale, conducerea prin obiective (sau Management By Objectives, MBO, cum o veți putea găsi prin literatura de specialitate). Atunci când conceptul a fost introdus, de un guru necontestat al științei managementului, Peter Drucker, prin anii ’80, el a fost considerat un concept revoluționar și avangardist și chiar așa și era. Era revoluționar pentru că se opunea practicii prevalente a managementului vremii, o practică emanată din procesele liniare și repetitive ale erei industriale, managementul prin sarcini. Într-un astfel de model de conducere, oamenii erau răspunzători de executarea unor sarcini în parametri de timp și calitate. Nu existau decizii autonome de luat, rezultatul era mereu previzibil și direct legat de executarea corectă a sarcinilor. Conducerea prin obiective a introdus ideea responsabilității oamenilor pentru rezultate și a unui oarecare grad de autonomie în a alege cele mai potrivite căi pentru a ajunge la ele. Conceptul pleacă de la premisa corectă că eșaloanele superioare de conducere pot ști cu suficientă acuratețe ce vor să obțină de la structurile pe care le coordonează, dar oamenii care lucrează în ele știu mult mai bine cum anume se poate realiza acel obiectiv, deci ei ar trebui ținuți responsabili de rezultat, dar lăsați autonomi asupra căilor de realizare a lui.
Acest model a funcționat foarte bine o lungă perioadă de vreme, dar e din ce în ce mai puțin adecvat unui mediu cu grade mari de complexitate, volatilitate și incertitudine. Într-un astfel de mediu, capacitatea de a descrie performanța cuiva cu un număr limitat de obiective a început să devină din ce în ce mai redusă, în multe cazuri fiind practic nulă. Această problemă e puternic accentuată dacă încercăm să urmăm și cealaltă regulă sacrosanctă a MBO, anume regula obiectivelor SMART.
Am auzit de nenumărate ori cazuri de companii care măsurau la oamenii lor lucruri care nu aveau nicio legătură cu rolul acelor persoane, doar pentru că erau niște numere clare, concrete, măsurabile. Ca să vă dau un exemplu simplu, am văzut poate sute de directori naționali de vânzări măsurați la volumul vânzărilor din aria lor de responsabilitate, deși ei înșiși nu vând nimic, iar acel număr e doar consecința unui număr de acțiuni și roluri pe care un director trebuie să le îndeplinească, din care nimeni nu măsura practic nici unul.
O altă problemă adiacentă e felul în care încet, încet în locul obiectivelor despre care vorbea Peter Drucker s-au insinuat celebrele KPI (Key Performance Indicators). Acelea sunt indicatori ai performanței, nu performanța însăși, dar în vasta majoritate a cazurilor pe care le-am văzut eu nimeni nu pricepe această distincție. Nu am loc aici să comentez despre ea, dacă cineva e interesat, răspund în comentarii.
Dar cea mai mare problemă a sistemului e cea cu care am început articolul, anume că substituie rezultatul procesului, că e complet agnostic la calitatea deciziilor sau a abordărilor. Pe această cale, el este un mare adversar al învățării, în primul rând.
Învățarea presupune un ciclu de feedback rapid prin care să putem revizui deciziile după ce vedem cum funcționează în realitate și să îmbunătățim mereu calitatea lor. Din păcate, după cum ați văzut din exercițiul cu care am deschis articolul, tindem să evaluăm deciziile după rezultatul lor nu după calitatea lor, după felul în care le-am luat, după informațiile și presupunerile pe care le-am luat în calcul etc. O decizie bună are șanse mai mari decât o decizie proastă să dea rezultate bune, dar șansele nu sunt niciodată 100%. După cum nici pentru o decizie proastă șansele de reușită nu sunt vreodată 0%. Acest fel simplist și maniheist de învățare ne duce pe foarte multe piste false. Mai mult decât atât, noi nu doar că tindem să ignorăm efectul norocului în ceea ce facem, dar suntem afectați de ceva ce psihologii numesc “self-serving bias”, eroarea de părtinire. Dacă noi facem ceva bun, e pentru că am gândit și acționat bine, dacă facem ceva rău, e pentru că am avut ghinion. Pe această cale devine foarte greu de învățat ceva din rezultatele acțiunilor noastre.
Nu în ultimul rând, o mare problemă a sistemului e că el tinde să evalueze și oamenii doar după rezultatele lor. În primul meu an de lucru într-o corporație am vrut să introduc un sistem de premiere pentru oamenii care au arătat calități deosebite. În timp ce mă frământam să găsesc criteriile de apreciere potrivite, a aflat șeful meu care a insistat că trebuie să facem lucrurile simple, anume să-i apreciem după rezultate. M-am opus vehement, dar nu am reușit să-l conving, pentru că nu aveam încă toată argumentația la îndemână, mai mult un instinct. Din fericire, i-am propus să facem un exercițiu la rece, neanunțat, cu metoda lui, apoi cu a mea, să vedem ce iese. Cu metoda lui, spre norocul meu, vedeta trimestrului a ieșit cel mai prost om de vânzări al nostru, unul pe care voiam să-l dăm afară, dar care în acel trimestru dăduse lovitura pentru că fratele lui fusese numit CFO la o mare bancă și a insistat pe lângă el să-l ajute și să cumpere imprimante de la noi, ca să nu fie concediat. Culmea e că șeful meu încă susținea că totul e în regulă, în fond asta e, a avut noroc, dar a dat cele mai bune rezultate. A cedat doar când l-am întrebat ce urmărim cu acel premiu, ce semnal vrem să dăm?
Nu vreau să dau impresia că organizațiile ar trebui să funcționeze fără obiective. Dar cred că felul în care ne uităm la ele ar trebui schimbat. În primul rând, ar trebui să renunțăm la obsesia cu măsuratul, nu orice poate fi măsurat merită măsurat și foarte multe lucruri care contează nu pot fi măsurate, iar măsurarea le-ar distruge. Ar trebui ca obiectivele să fie de natura scopului, a misiunii, să aibă o legătură cu prioritățile momentului și cu misiunea companiei, nu cu o colecție de KPI. Apoi ar trebui ca evaluarea să se facă din perspectiva progresului mult mai mult decât din perspectiva rezultatului. Rezultatul e important, fără îndoială, dar el trebuie înțeles ca final al unui parcurs, iar managementul ar trebui să fie despre parcurs. Conversația de management ar trebui să fie despre calitatea deciziilor, despre felul în care interpretăm informațiile disponibile, despre presupunerile pe care ne-am așezat planurile și despre felul în care le testăm și revizuim. Nu vreau să par că susțin că trebuie să dăm ceasul înapoi la felul de a conduce al lui Frederick Taylor sau Henry Ford, chiar dimpotrivă, dar cred că e momentul să scăpăm managementul de tirania obiectivelor și a KPI. Știm multe lucruri azi pe care Drucker nu le știa în 1980.
Hai să începem să le folosim!
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 278
Pentru abonare, click aici
