Cu ce fel de instrumente de leadership transformi o organizaţie?

Treaba liderului unei companii este să-i facă pe oameni să-şi dea seama că schimbarea este făcută pentru binele mai înalt al organizaţiei, iar charisma lui poate contribui foarte mult la realizarea concretă a schimbării. Dar nici charisma nu este suficientă.

Există o serie de faţete care se combină pentru a face leadershipul suficient de puternic ca să introducă efectiv schimbarea în interiorul unei organizaţii.

Procesul prin care îi faci pe angajaţi să se simtă inspiraţi, astfel încât să aibă nişte performanţe care depăşesc aşteptările, este de cea mai înaltă importanţă, iar ceea ce faci pentru a declanşa şi a menţine acest proces se numeşte leadership transformator. Dar, de asemenea, ştim că în organizaţii trebuie luate şi decizii dure. Drept urmare, liderii trebuie să folosească şi leadershipul instrumental, care include abilitatea de a aloca în mod corespunzător resursele şi de a face un buget potrivit, precum şi abilitatea de a face ca deciziile legate de capitalul uman să fie în consonanţă cu viziunea pe care o are organizaţia cu privire la viitorul ei.

Leadershipul transformațional

Gândirea de management se concentra în trecut pe abordarea de tip „morcovul şi băţul”, folosind pedepse și recompense pentru a obţine rezultate. Cercetătorii din domeniul sociologiei şi din cel al ştiinţelor politice au introdus ideea leadershipului transformațional sau ideea potrivit căreia, pentru a obţine cele mai bune rezultate, liderii şi cei care-i urmează trebuie să fie aliniaţi din punctul de vedere al motivaţiei lor şi al valorilor după care se conduc. James MacGregor Burns a revoluţionat domeniul managementului cu cartea sa din 1978 Transforming Leadership. El a scris că este absolut esenţial ca oamenii care îl urmează pe lider să se ridice deasupra propriului interes, ca să muncească pentru obţinerea unui bine mai înalt.

Cercetătorii în domeniul leadershipului au pornit de la fundaţia reprezentată de lucrările publicate până atunci şi au împărţit leadershipul transformațional în componente supranumite și „cele patru I-uri”.

1) Influenţă idealizată. Am putea-o numi charismă şi, din fericire, contrar a ceea ce s-ar putea creadă unii, studiile au arătat că aceasta poate fi învăţată.

2) Inspiraţia care motivează. Acest domeniu este cel din care oamenii îşi extrag din munca lor semnificaţia şi valoarea după care tânjesc.

3) Intelectul stimulat. Cel de-al treilea „I” este sursa creativităţii în organizaţii.

4) Individualitatea luată cu adevărat în considerare. Aceasta înseamnă atenţia acordată nevoilor individuale ale fiecăruia.

Acestea sunt competenţele şi abilităţile care-i fac pe oamenii care-i urmează pe lideri să simtă că acestora le pasă cu adevărat de ei, că nevoile le sunt luate în considerare şi să simtă că ajută compania, într-un fel sau altul, să-şi aducă apoi contribuţia la bunul mers al societăţii.

În ziua de azi sensul şi scopul, văzute ca o parte necesară a muncii pe care o depun angajaţii, sunt mai importante decât au fost vreodată, atât pentru asigurarea resurselor umane necesare unei organizaţii şi pentru retenţia angajaţilor, cât şi, în general, pentru câştigarea de către companii a acelei „autorizaţii”, acordate în mod tacit, de a opera în societate.

Leadershipul instrumental

Leadershipul transformațional a avut o contribuţie majoră la activitatea liderilor de peste tot din lume, dar nu poate transforma o organizaţie. Îi lipseşte o parte importantă: leadershipul instrumental.

Liderii trebuie să facă mai multe lucruri simultan: să formeze o conexiune emoţională cu angajaţii lor, să le stimuleze creativitatea şi să-şi lege viziunea strategică de acele decizii organizaţionale care îi vor ajuta să-şi îndeplinească obiectivele.

Leadershipul transformațional este fantastic, dar, odată ce liderii ştiu în ce direcţie trebuie să meargă organizaţiile lor, înseamnă adesea că anumite părţi ale companiei şi anumiţi oameni „nu vor merge în călătorie” alături de restul organizaţiei. Deci liderii trebuie să ia nişte decizii practice dure care se aliniază cu interesele fundamentale de afaceri ale companiei, iar în acest proces de decizie nu sunt implicate neapărat inspiraţia liderilor şi charisma lor.
Liderii trebuie să rămână conectaţi, în timp real, la ceea ce se întâmplă atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei, şi nu doar să execute orbeşte şi să livreze „viziuni”. Deşi nu este la fel de atrăgător ca stabilirea unei viziuni şi ca faptul că eşti charismatic sau că eşti un mare mentor şi motivator, leadershipul instrumental este esenţial pentru ca activităţile legate de punerea în practică a viziunii şi a strategiei să aibă un rost real, precum şi pentru a asigura menţinerea companiei „în afaceri” şi, în general, într-o bună stare de funcţionare.

Leadershipul instrumental se concentrează pe „ce”-urile şi „cum”-urile leadershipului şi pe detalii pragmatice esenţiale. Are două componente principale:

1) Leadershipul strategic. Acesta constă în a înţelege mediul în care operează o organizaţie, identificându-i punctele forte, punctele vulnerabile, oportunităţile şi ameninţările (prin analiza SWOT – acronim de la „strenghts”, „weaknesses”, „opportunities” and „threats”, nr.tr.). Include, de asemenea, formularea şi implementarea strategiei – prin conceperea de programe şi politici tactice menite să susţină viziunea organizaţiei şi stabilirea de obiective şi scopuri specifice, la nivelul întregii organizaţii.

2) Facilitatea muncii. Acest proces îi ajută pe cei care-i urmează pe lideri să-şi atingă scopurile, prin clarificarea modurilor în care pot să ajungă la atingerea lor şi, de asemenea, asigură informaţiile şi resursele necesare îndeplinirii scopurilor. Facilitarea muncii mai implică şi monitorizarea rezultatelor pe care le aduc performanţele celor care-i urmează pe lider şi corectarea într-un mod constructiv a erorilor.

Combinaţia potrivită

Drept urmare, pentru a produce cu adevărat o schimbare, leadershipul transformator trebuie să fie însoţit de cel instrumental, care are un rol complementar. Trebuie să existe o legătură cauzală între ceea ce fac liderii şi rezultatele pe care le au acţiunile lor pentru organizaţie. În acelaşi timp, liderii şi cei care-i urmează trebuie să fie în acord în privinţa a ceea ce cred ei că este scopul lor semnificativ pe care trebuie să-l îndeplinească pentru a-i servi pe acţionari, pe membrii grupurilor implicate sau interesate de activitatea organizaţiei şi pentru a servi societatea, în general.

Robert Hooijberg este profesor de comportament organizaţional la IMD. El este codirector al programului educaţional „Negotiating for Value Creation” şi predă în cadrul programelor „Strategic Finance” (SF) şi „Orchestrating Winning Performance” (OWP).

Nancy Lane este cercetător-asociat la IMD.

Acest material a fost publicat în numărul 228 al Revisteri CARIERE, din iunie 2016