Cum se conduc angajaţii români

Pornind de la aceste constatări, patru consultanţi de renume: Adrian Stanciu, Cosmin Alexandru, Cosmina Peţa şi Sergiu Neguţ, parteneri ai companiei specializate în managementul transformării: Wanted Transformation Consultancy, au prezentat o analiză care conţine şapte caracteristici importante pentru conducerea oamenilor, în cadrul unui workshop intitulat „Cum se conduc angajaţii români“. Relaţia cu autoritatea, competitivitatea, încrederea, responsabilitatea, creativitatea, motivarea şi, cel mai important, conducerea prin valori sunt cele şapte „legi fundamentale“ pe care toţi liderii ar trebui să şi le însuşească şi să le aplice în cadrul organizaţiei pe care o conduc.

„Oamenii devin campioni prin încredere“

Încrederea. Pe acest criteriu, diferenţa fundamentală între relaţiile din cadrul organizaţiilor româneşti şi cele occidentale e aceea că aici premisa de la care pornesc relaţiile e preponderent de neîncredere. La primul contact, aşteptarea e ca şi celălalt să facă eforturi explicite pentru a dovedi că e de încredere. Rezultatul întâlnirii între doi angajaţi cu această percepţie e o relaţie bazată pe neîncredere pentru că fiecare aşteaptă ceva de la celălalt şi niciunul nu vede niciun motiv să ofere ceva primul. Abordarea e contagioasă şi creează sisteme care fac exces de birocraţie şi control, bazate pe convingerea că angajaţii şi clienţii nu pot fi consideraţi apriori de încredere. Din perspectiva conducerii, modelul trebuie răsturnat de sus în jos prin delegarea autorităţii şi autonomiei, nu doar a sarcinilor, şi prin tratarea greşelilor eliminând prezumţia de vinovăţie sau de rea-credinţă. „Oamenii devin campioni prin încredere“, a afirmat Cosmin Alexandru care consideră că România este o ţară în care încrederea pe care o are un lider când angajează o persoană este aproape de zero.

Competitivitatea. Cel mai adesea există în organizaţiile româneşti sub forma ei extremă, de hipercompetitivitate, ceea ce îi amplifică valenţele negative. Succesul se măsoară doar prin comparaţie, ca unul să câştige trebuie ca altul să piardă, considerentele etice devin foarte flexibile, ceea ce duce la epuizarea rapidă a energiei în lupte interne. Soluţia stă, în principal, în instituţionalizarea unor mecanisme de colaborare în oragnizaţii şi în clarificarea strategiei generale şi a rolurilor şi contribuţiilor individuale la aceasta. Referindu-se la competitivitate, Cosmin Alexandru afirmă cu tărie că „puterea este percepută ca un joc cu sumă fixă, un joc care împarte lumea în două categorii: şmecheri şi fraieri“. Angajaţii din România sunt în stare să facă orice numai să nu ajungă în situaţia de pierzători. Deşi generează motivaţie şi disponibilitate pentru muncă, competitivitatea poate duce la epuizare fizică, lipsă de etică şi de cooperare sau la conflicte. Managerii greşesc în această situaţie pentru că în loc să condiţioneze succesul individual de cel al echipei, provoacă angajaţii prin exacerbarea fenomenului.

Responsabilitatea. E un subiect în mare suferinţă în organizaţiile din România, în principal pentru că e confundat cu răspunderea şi asociat cu vina. Responsabilitatea este intrinsecă, e asumată voluntar. Răspunderea este extrinsecă, e desemnată de cineva din afară. Felul de angajament pe care îl provoacă fiecare e foarte diferit. „Responsabilitatea este asociată cu încrederea în sine şi în ceilalţi, răspunderea e asociată cu lipsa de încredere. Soluţia, pentru liderii care îşi doresc angajaţi responsabili, e să le încurajeze acest comportament prin acordarea de încredere şi sprijin la nivel personal“, a afirmat Sergiu Neguţ.

Românii, dispuşi să muncească mult pentru a progresa

Creativitatea. Definită ca idei care au valoare şi – sau mai ales – pentru alţii, creativitatea are, pentru angajaţii români, un dublu rol: îi ajută să depăşească obstacolele, dar o folosesc şi pentru a păcăli sau ocoli regulile şi procedurile din organizaţii. Dacă într-un sens, ea poate genera diferenţiere şi excelenţă, în celălalt poate complica funcţionarea unei organizaţii, dacă fiecare interpretează individual ce, când şi cum ar trebui făcut. Soluţia stă adesea în canalizarea energiilor creative dinspre rezolvări cu relevanţă personală înspre unele cu relevanţă colectivă şi dinspre focalizarea critică înspre cea constructivă.

„Creativitatea este generatoare de diferenţiere, însă oamenii încep uneori din primele zile la serviciu să caute schimbarea sau găsesc soluţii care îi ajută doar pe ei. Liderii nu trebuie să vadă mereu ce e în neregulă la ideile celorlalţi, ci ideal ar fi să încurajeze creativitatea ca pe o dimensiune cu scop comun“, este de părere Cosmin Alexandru.

Motivarea. În organizaţiile româneşti o dificultate o constituie raportul corect între motivarea intrinsecă şi cea extrinsecă. Angajaţii români au o doză de motivare intrinsecă mai mare decât media celor din ţările occidentale. „Sunt dispuşi să dedice o cantitate mai mare de energie pentru a progresa şi a face parte din ceva meritoriu. Rolul conducerii e nu atât de a motiva, cât mai ales de a nu demotiva prin neglijarea recunoaşterii şi încrederii, apelând în mod excesiv la factori motivaţionali extrinseci de natura banilor şi a recompenselor“, a spus Adrian Stanciu.

Conducerea prin valori nu este una lipsită de exigenţe

Relaţia cu autoritatea. Cuvântul-cheie pentru înţelegerea raportării angajaţilor români faţă de autoritate e duplicitatea. E foarte valorizată când o ai şi foarte detestată când o au alţii. Asta pentru că e percepută mai degrabă în sensul ei extrem – fie conferă putere absolută, fie confiscă orice urmă de putere. Din perspectiva conducerii, soluţia stă în folosirea autorităţii pentru a da putere oamenilor, nu pentru a o lua de la ei. „Relaţia cu autoritatea are şi nişte avantaje. Felul în care ne raportăm la aceasta ne permite să ne adaptăm destul de mult la presiuni exterioare, mult mai mult decât alte culturi. În alte culturi opoziţia e opoziţie, iar opoziţia faţă de autoritate este una directă: dacă nu sunt de acord cu ceva, occidentalii spun. În România opoziţia este de natură indirectă. „Angajaţii români nu acceptă anumite lucruri, dar nu se opun acestora în mod deschis“, explică Cosmin Alexandru, care a adăugat că într-o organizaţie este o provocare foarte mare pentru că lipsa opoziţiei nu înseamnă că ea nu există, ci înseamnă că ea se va manifesta foarte pasiv. „Dublicitatea este o provocare care poate da efecte negative dacă nu este analizată cu atenţie, şi pericolul cel mai mare este cel de exces. Odată ce în organizaţie oamenii ajung să deţină autoritatea, ţin să facă exces de ea. Reacţia negativă la autoritate de obicei se produce atunci când ea este percepută ca un atac la persoană: când cineva profită de autoritate ca să critice şi ca să facă să se simtă prost celelalte persoane. Or, asta trebuie evitat cu orice preţ“, adaugă şi Cosmina Peţa. Nu în ultimul rând, relaţia cu autoritatea se rezolvă mult mai bine unu la unu decât unu la mulţi, în care cel care are autoritatea poate să decidă cine are dreptate, cine a greşit, cine rămâne, cine pleacă.

Conducerea prin valori. Cea mai mare provocare în mediul de afaceri românesc o constituie alinierea declaraţiilor publice sau de pe panourile de afişaj cu comportamentele individuale şi cu mecanismele organizaţionale – structuri, procese, proceduri. Dacă alinierea e bine făcută, dă rezultate mai bune decât în alte ţări, dar e mai greu de amorsat pentru că premisa generală e de neîncredere. „Conducerea prin valori nu e o conducere moale, lipsită de exigenţe, ba chiar e mai dură în anumite privinţe decât conducerea prin autoritate. Are nevoie de timp ca să se instaleze, dar devine foarte rezistentă la ingerinţe ulterioare şi mai are un rol esenţial: produce modele formative în societate“, spune Cosmina Peţa.

Articol preluat din Revista Cariere de iunie. Pentru detalii legate de abonare, click aici