În capcana propriului sistem de iluzii

O butadă bine-cunoscută spune aşa: „Primul mit al ştiinţei managementului este că există”. Managementul nu e o ştiinţă, e o disciplină empirică. Toate teoriile de management sunt, de fapt, un fel de a structura concluzii provenite din practica celor care chiar conduc oameni şi afaceri. Deşi există metode ştiinţifice de cercetare empirică şi e important ca teoriile să se bazeze pe fapte riguros cercetate, managementul în sine e o colecţie de practici. Faptul că el are mode şi teorii în spate ne face însă să le considerăm intrinsec valide, deşi asta nu e neapărat adevărat.

Ca disciplină de studiu, managementul nu e una dintre ştiinţele fundamentale ale lumii. Nu e intrinsec evoluţiei societăţii. Cineva l-a inventat. Ştim şi cine: Henri Fayol, un inginer minier francez, de la sfârşitul secolului al XIX-lea. Dacă Fayol s-ar ridica mâine din mormânt, ar fi foarte mândru de sine. Pentru că principiile pe care le-a postulat despre funcţiile managementului, anume prevedere, planificare, comandă, coordonare şi control, sunt utile şi azi, pe scară largă, deşi lumea nu mai arată deloc la fel cu aceea în care a trăit şi creat el. Conducem în secolul XXI cu metode ale secolului al XIX-lea, bazate pe paradigme ale secolului al XIX-lea, şi ne mirăm când ele nu dau rezultate.

Pentru că lumea de azi este radical diferită de lumea lui Fayol, sunt multe diferenţe, dar cea care are cel mai mare impact asupra teoriei conducerii e lipsa de predictibilitate. Modelul de conducere propus de Fayol pleacă de la premisa fundamentală că realitatea e previzibilă cu suficientă precizie pentru a permite planificare pe termen mediu. Într-un astfel de context planificarea e posibilă, ea se face de către o elită, la vârf, iar succesul unei organizaţii vine din unitatea de execuţie a unui plan strategic.

Previzibilitatea e un lux al trecutului

Dar lumea de azi nu mai e aşa, deloc. Dau adesea exemplul unui dialog pe care l-am avut cu un client de la o bancă. Organizaţia lui folosea un model de conducere mecanistic tipic, cu obiective foarte înguste şi precis definite, defalcate individual, pe tipuri şi pe termene pentru fiecare individ din bancă. Şi atunci l-am întrebat: „Cam cât crezi că o să fie cursul euro/leu în septembrie anul viitor (discuţia se întâmpla în luna septembrie, în timpul ciclului de planificare anual)? Mi-a răspuns: „Hehe, păi cine ştie asta, face o căruţă de bani. Habar n-am”. „Dar crezi că o să mai fie euro peste un an?” „Hmmm… Bună întrebare. Există o şansă să nu mai fie.” „Păi, dacă se rupe euro, crezi că rezistă UE?” „Probabil că da, dar nu e sigur.” Bine, i-am zis atunci, dar tu nu ştii cât va fi cursul, deşi e parametrul care influenţează cel mai mult rezultatele băncii, nu ştii dacă va mai exista euro şi e o şansă să se rupă chiar UE. În schimb, ştii precis câte credite de nevoi personale trebuie să vândă fiecare relationship manager din Botoşani peste un an. Nu ţi se pare că ceva nu e în regulă?” I s-a părut, dar nu a schimbat nimic.

Trăim într-o lume în prefacere, în care stabilitatea şi previzibilitatea sunt un lux al trecutului. Încercarea de a ne preface că nu s-a schimbat nimic şi că putem trăi ca şi până acum sau că putem să aşteptăm până ce lucrurile vor reveni la „normal” e o nebunie. Pentru că ele au revenit la normal. Ce vedem acum în jurul nostru e normalul. Forţele care împing lumea în aceste cicluri de imprevizibilitate nu sunt nici pe departe epuizate şi nu se vor epuiza în viitorul previzibil. Ca atare orice model de conducere bazat pe prevedere şi planificare e sortit eşecului.

Îmi amintesc că, atunci când lucram într-o corporaţie, noi, managementul, petreceam aproximativ la fel de mult timp anticipând cam ce urma să se întâmple, făcând previziuni, pe cât petreceam în a împinge afacerea înainte. Pentru şefii noştri activităţile păreau, paradoxal, să aibă importanţă cel puţin egală. Previziunile însă au două mari probleme. Prima e că ele sunt foarte des greşite, anume fix atunci când e cea mai mare nevoie de ele, în situaţii dificile sau speciale. E inutil să previzionezi că mâine va răsări soarele, ştim asta cu toţii. Dar cum să previi următorul cutremur? A doua mare problemă e că mintea noastră are nevoie de certitudini, iar atunci când cineva ne dă o previziune, chiar dacă ştim că ea e slabă şi probabil falsă, ne cramponăm de ea, ne influenţează deciziile. Suntem sclavii propriului sistem de iluzii.

Managerul ca antrenor, strateg, arhitect, facilitator, mentor

Deci, ce e de făcut? Trebuie să creăm organizaţii mult mai flexibile, mult mai adaptabile, capabile să reacţioneze rapid la stimuli. Pentru asta ne trebuie mai cu seamă două lucruri: oameni capabili şi descentralizarea puterii, un spaţiu de libertate în care ei să poată lua decizii. Să le luăm pe rând.

Majoritatea sistemelor de conducere pe care le-am văzut eu sunt orientate către a minimiza cantitatea de inteligenţă de care are nevoie un om pentru a-şi face treaba. Inteligenţa se centralizează şi concentrează la vârf, restul lumii execută. Buba e că acest model de organizaţie produce rigiditate, rezistenţă la schimbare şi, mai ales, îi stimulează pe oameni să nu gândească. Inteligenţa e un muşchi, ea se cere antrenată. Dacă petreci cu bună-ştiinţă timp în a face un sistem pe care orice prost să-l poată utiliza, el va fi curând populat de proşti. Dar, dacă le ceri oamenilor să gândească, curând vor deveni destul de buni la asta. Nu în ultimul rând, managementul îşi va găsi o nouă funcţie, una necuprinsă în modelul lui Fayol, aceea de antrenor.

În ce priveşte libertatea, mai toţi clienţii mei au constatat că, dacă dau oamenilor libertate, ceea ce obţin e puţină iniţiativă şi mult haos. Şi au dreptate. Pentru că, într-un sistem bazat pe reguli şi disciplină de execuţie, alinierea oamenilor la binele comun e apanajul sistemului. Dacă relaxăm regulile, trebuie ca funcţia de aliniere să o preia altcineva. Devine o altă funcţie a managementului. Şi ea nu se mai poate face cu forţa, trebuie să pornească din interior spre exterior, trebuie să fie bazată pe însufleţire, atracţie, angajament şi valori comune. Cu alte cuvinte, în locul lăsat liber de reguli trebuie adăugate valori comune şi sensuri comune. Conducerea prin valori e radical diferită de conducerea prin reguli. În particular e mult, mult mai grea, cere subtilitate, tot felul de tipuri de inteligenţă, de la intuiţie sistemică la inteligenţă emoţională şi competenţe foarte diferite. De aceea managementul însuşi trebuie să se schimbe pe sine, primele ţinte ale schimbării suntem noi, nu oamenii noştri. Alinierea prin valori nu e mai slabă decât cea prin reguli. Dacă e ceva, e chiar mai tare. Mai are şi marele, marele avantaj că, fiind determinată intrinsec, nu are nevoie de vătafi, nu e nevoie de supervizare pentru ca oamenii să depună efort în direcţia comună. În schimb, e greu de obţinut şi cere caracter şi consecvenţă de la cei care conduc, le cere să fie ei mai întâi modele pentru ceilalţi.

Mai sunt şi alte roluri ale managerului în noua paradigmă. Unul e de strateg, altul e de arhitect, altul de mentor, altul de facilitator de lucru în echipă. Nu vreau să propun aici un model alternativ. Nu e nici locul şi nici nu am un model cu adevărat valid, întrucât cartea de management pentru secolul ăsta nu s-a scris încă. S-au scris multe capitole, se mai scriu încă, oameni ca Gary Hamel, Dan Ariely sau Nassim Taleb sunt undeva în avangarda gândirii. Dar managementul nu e o ştiinţă, e o disciplină empirică, iar cartea de management a acestui secol se va scrie, într-adevăr, de către profesori, dar studiind practica unor manageri. E vremea să ne apucăm, deci, de schimbat felul în care conducem, ca să aibă oamenii ăia ce studia. Şi să nu ne fie teamă de eşec. În vremuri de schimbare, singura variantă sigură de eşec e statul pe loc. În rest, toate vor fi cel puţin studii de caz.

Articol preluat din Revista Cariere de iunie. Pentru detalii legate de abonare, click aici