Laura Samson, Mio: Implicarea totală a angajaților este foarte importantă în motivarea acestora

Aţi lucrat în mai multe multinaţionale, pe poziţii de top. Cât de dificil este pentru o femeie să ajungă într-o astfel de poziţie în România?

Putem să punem problema în două feluri: cât de dificil este în România şi cât de dificil este în companii asiatice. Sunt două componente separate. În România, din punctul meu de vedere, nu este dificil să ajungi în poziţii de top. Nu sunt singura, în nici un caz, şi sunt multe femei mult peste poziţia mea. Chiar am remarcat multe femei în poziții de top management în România comparativ cu o medie care se vehiculează. Nu este dificil, sub nici o formă, atâta vreme cât munceşti şi eşti focusat, atent şi îţi place ceea ce faci. În companiile asiatice poate fi mai greu pentru că e o diferenţă de cultură. În companiile asiatice în general bărbaţii sunt pe poziţii de top şi nu femeile, însă se pare că am avut noroc, poate.

Sau v-aţi făcut bine treaba…

Sau aşa.

Aţi fost întâi Country Manager la Mio, acum sunteţi manager regional. Cât de dificil este să elaborezi o strategie care să se plieze pe mai multe state sau să faci strategii separate pentru fiecare?

Sunt, într-adevăr, strategii separate pentru fiecare ţară în parte. Mă ocup în momentul de faţă de România, Ungaria, Cehia şi Slovacia. Fiecare ţară are particularităţile ei, nu e nici una care seamănă cu alta şi pentru fiecare trebuie făcută o strategie separată: de piaţă, de produs, de preţ, de parteneriate, șamd. Însă e ceva foarte challenging şi a fost un pas următor, care pentru mine a însemnat foarte mult. A însemnat o dezvoltare atât personală, cât şi a companiei. Din nou, nu e dificil atâta vreme cât faci ceea ce-ţi place şi ştii unde să te concentrezi, să studiezi piaţa cu atenţie, să ştii unde să loveşti şi cu ce.

Momentan, din câte ştiu eu, sunteţi singurul angajat Mio din România. Cum este? Faceţi tot de la analiză de piaţa, la alegerile de furnizori?

Da. Practic e un job dublu, să zic aşa. În Cehia şi Slovacia există un coleg care se ocupă de piaţa locală. Fiind nişte ţări mai îndepărtate teritorial şi mental, ca să zic aşa, ca şi particularităţi ale pieţei şi ale oamenilor care trăiesc în ţara respectivă, mi-ar fi fost dificil să fac singură acest lucru. Însă în România e destul de uşor să pot gândi şi o strategie globală de regiune, plus o strategie locală. Şi am zis că este un job dublu pentru că este jobul regional, care presupune strategia, vânzările şi managementul pe toată regiunea, şi mai este jobul local, care presupune de la un ”bun de tipar” până la alegere de furnizori, strategie de produs şi de preţ în piaţă.

Am înţeles că lucraţi de acasă. Cât de dificil este să rămâneţi concentrată pe job?

În general, lumea, şi eu până să fac asta şi să am un job care presupune lucrul de acasă, se întreabă acelaşi lucru: cum poţi să te concentrezi? Cum poţi să te mobilizezi, având în vedere că nu ai oameni în jurul tău care să o facă? Când am început să lucrez, mi-am dat seama că e mult mai uşor, că nu îl mai ai pe colegul care te trage la țigară sau pe alţii care îţi fură concentrarea că vorbesc mai tare la telefon lângă tine sau că te deranjează alte lucruri din clădire. Mi se pare mult mai eficient să lucrez de acasă. Eu personal îmi termin treaba mult mai repede şi pot să împac şi viaţa personală cu cea de business.

Care ar fi varianta optimă pentru o companie: să lase angajaţii să lucreze de acasă sau să îi ţină într-un spaţiu de birouri unde sunt supravegheaţi? Am văzut că în ultimul timp, cel puţin în vestul Europei, se agrează mai degrabă prima variantă.

Da, e mult mai cost effective pentru că nu mai cheltuieşti timp, nu mai cheltuieşti benzină, lumină, apă, spaţiu, că nu-ţi mai trebuie să închiriezi un spaţiu de birou pentru 60 de angajaţi. Închiriezi pentru 20. Munca de teren, iarăşi, e uşor de gestionat. Cred că depinde foarte mult de oamenii pe care ţi-i alegi şi de disciplina proprie pe care o au. Atâta vreme cât se pot concentra…poate sunt eu aşa şi mă pot concentra mai uşor de acasă, îmi este mai uşor să lucrez… Sunt persoane de aceeaşi poziţie şi cu acelaşi tip de job, pe care le cunosc şi care nu se pot concentra uşor de acasă. Depinde foarte mult de balanţa între disciplina personalului şi tipul de afacere.

Deci depinde de tipul de angajat…

Da, așa cred. Te poţi impune foarte uşor şi dacă eşti la distanţă. Nu trebuie să fii acolo prezent, să-ţi „stresezi” angajatul ca să îşi facă treaba. Cred că este foarte uşor atâta timp cât angajatul ştie să-şi facă treaba, are o disciplină proprie şi se poate concentra foarte uşor şi dacă e în maşină. Nu mă interesează! Atâta vreme cât îşi face treaba şi rezultatele sunt livrate, e absolut egal.

Într-un interviu acordat anul trecut spuneaţi că multinaţionalele sunt locul perfect pentru a învăţa şi a te dezvolta. De ce credeţi că firmele româneşti nu oferă astfel de oportunităţi?

Nu sunt de acord cu asta. Am spus că, probabil contextul era referitor la multinaţionale, deci la diferenţele de cultură şi faptul că poţi să ai experienţe din alte ţări, poate mai dezvoltate decât noi, şi să înveţi de la persoane care au experienţă în pieţe mai dezvoltate decât a noastră. Personal, simt că m-am dezvoltat în momentul în care am obţinut acest job regional pentru că am experienţă pe mai multe pieţe mai dezvoltate decât România şi pot aplica aici ce învăţ din străinătate. Ok, atâta vreme cât oferă şi au avantaje şi permit angajatului să înveţe nişte lucruri, să se dezvolte personal nu doar să îşi facă bucăţica lui, e perfect.

Credeţi că trainingurile şi sesiunile de coaching vin să suplinească şi să aducă practic mentalitatea românească la nivelul celei din afară?

Poate şi aceşti factori, dar şi simpla experienţă venită din lucrul cu anumiți colegii din alte ţări. Nu e obligatoriu să ai un training de la o persoană de afaceri sau de la o persoană care a făcut studii în străinătate. E absolut suficient să îi asculţi pe ceilalţi vorbind. Cel puţin mie mi-a fost uşor şi am învăţat foarte multe de la colegi care erau pe acelaşi nivel ca şi mine, dar îşi prezentau piaţa într-o manieră specifică. Aduceau nişte business case-uri foarte interesante pe care le puteai aplica. Nu consider ca e neapărat nevoie de coaching şi training, ci vin cu experienţa de lucru.

E mai bine să fii unicul angajat, care se ocupă de toate diviziile, sau să faci parte dintr-o echipă extinsă?

Cu siguranţă o echipă mai mare este mult mai eficientă pentru că se poate ocupa de mult mai multe lucruri. Eu poate nu reuşesc să dau atenţie lucrurilor minore, sau, reversul. Din cauza lucrurilor minore, care sunt multe, să nu reuşesc să dau atenţie lucrurilor majore, de dezvoltare. Cu siguranţă o echipă face diferenţa faţă de un singur om.

Chiar şi din punctul de vedere al vitezei şi capacităţii de decizie?

Da, cu siguranţă ajută. Dar intervine problema costurilor, pentru că nu aş fi fost singura persoană dacă s-ar fi justificat, din punctul de vedere al costurilor, să fie mai multe persoane.

Aţi lucrat atât în multinaţionale vestice, cât şi în cele asiatice. Care sunt principalele diferenţe de cultură, de management, din punctul de vedere al tipului de motivare a angajaţilor?

E un mix, n-aş putea să spun că am văzut nişte diferenţe majore între tipul de management, pentru că am lucrat, într-adevăr, în companii asiatice şi în companii europene, însă erau cu management local, aşa că, de cele mai multe ori, decizia era locală. Da, erau şi asiatici sau finlandezi locali, influenţau decizia, dar nu într-un mod atât de intens încât să spun că într-o companie a fost mai dificil decât în alta doar pentru că era de pe un continent diferit. Diferenţa între tipul de companie şi de mentalitate intervine la nivel foarte mare, pe care oricum nu l-ş fi simţit. De exemplu în strategia de produs sau de marketing.

Care e cea mai bună modalitate de a motiva angajaţii?

Cred că prin exemplul propriu foarte mult, prin angrenarea lor în luarea deciziilor. Mi se pare foarte important să înţeleagă că nu iei singur decizia, ci, dacă nu ar fi fost el, tu nu ai fi putut să iei decizia respectivă pentru că nu ai fi avut suficiente informaţii, date. Implicarea totală e foarte importantă. Eu nu am avut subalterni, ci am avut colegi.

Credeţi că e nevoie de coaching şi training pentru a evolua în carieră?

Absolut, oricine are nevoie să înveţe de la oamenii specializaţi. Ca manager de vânzări ai o specializare largă, te pricepi la toate, ca să zic aşa, şi oricând e loc să înveţi mai mult.

Laura Samson a ocupat poziția de Country Director Mio România din octombrie 2008, iar în octombrie 2009 a fost promovată în funcția de Country Director Mio România, Cehia, Ungaria și Slovacia. Laura este absolventă a Facultății de Științe Politice. Înainte să lucreze pentru Mio, Laura a ocupat poziții de vânzări în companii ca Philips România și LG România.