Madi Rădulescu: Să construim organizații sănătoase
Ar putea fi un obiectiv pentru 2020. Indiferent de mărimea lor, organizațiile, dacă se dezvoltă sănătos, sunt asemenea unei ființe umane. Trăiesc cu bucurie de viață, reușesc și își alimentează energia făcând cu plăcere lucruri pe care și le propun. Își stabilesc obiective și dezvoltă aspirații ambițioase, se bucura de momentele de relaxare și pornesc în etapa ulterioară de dezvoltare cu entuziasm. Țin cont de lecțiile trecutului. Am descris deja o poveste de succes.
A crește o organizație în mod sănătos este un proces de transformare pe care cei care conduc trebuie să-l stăpânească. S-a modificat noțiunea de strategie, lucrăm mai degrabă cu intenții, cu aspirații și cu viziune. Este nevoie, din ce în ce mai mult, să avem relații puternice în plan uman, se dezvoltăm mecanisme colaborative superioare.
Nevoia unor lideri care să transforme organizațiile lor și să permită această creștere armonioasă se discută deja de câțiva ani. Mai ales de când dinamica piețelor și dezvoltarea tehnologică forțează orice tip de companie să-și regândească modalitatea de interacțiune, atât interior cât și cu exteriorul. Cuvinte precum transformare, volatilitate, dinamică, digitalizare, schimbare, care în trecut erau vehiculate mai ales în întâlnirile de top management, astăzi sunt cuvinte în limbajul nostru curent.
Un alt concept devine curent și folosit din ce în ce mai mult: abordarea sistemică. E nevoie ca liderii să se uite la organizațiile pe care le conduc având o gândire sistemică. A devenit obligatoriu pentru că, într-un mediu atât de fluid, vizualizarea relațiilor și a conexiunilor între componentele organizației pe care o conduci este ca și cum ai vizualiza sistemul circulator într-un organism. Și, evident, îți dorești un organism cu un sistem circulator sănătos, fără blocaje și potențial generator de infarct.
Sănătatea organizațională se poate traduce prin vitalitatea pe care o are compania atât în dimensiunea umană, cât și în cea comercială, a rezultatelor. Am întâlnit mulți lideri preocupați de faptul că, dând prea multă atenție relațiilor ar putea neglija rezultatele companiei. Și atunci, subconștient, se îndepărtează de conectarea umană și practic se uită la acest sistem circulator fără să ia în calcul și calitatea fluidului care curge prin el.
Un sistem sănătos are câteva caracteristici pe care dacă liderii le înțeleg pot face progrese considerabile în a menține o organizație capabilă să genereze atât performanța, cât și satisfacție pe termen lung. Adică, o organizație capabilă să rămână prosperă și să genereze prosperitate pentru cei care aderă la ea.
Una dintre componentele sănătății organizaționale o reprezintă capacitatea acesteia de a crea ordine fără rigiditate. Un organism sănătos este un organism agil, capabil să se miște repede, să ia decizii rapide, să reacționeze în ansamblul său și să găsească ușor căi de acțiune. Însă asta în lipsa haosului. Cum reușesc în acest sens organizațiile sănătoase? Prin faptul că, cei care sunt parte a acestei organizații își înțeleg exact rolul și contribuția. Nu vorbim aici de structura organizației sau de organigrama acesteia, ci de sentimentul – care este bine ancorat în mintea și comportamentul fiecărui membru al organizației – că știe și își asumă contribuția sa la scopul pentru care este acolo prezent.
Un al doilea element de importanță covârșitoare în sănătatea organizațională este calitatea relațiilor dintre oameni. O organizație care dorește să rămână sănătoasă investește în a genera un mediu plin de încredere, în care oamenii să-și permită să dezvolte relații autentice, să-și permită să-și dea feedback unul altuia și să se țină responsabili unul pe celălalt pentru rezultatele comune. Să-și poată permite să fie ei înșiși, respectându-i și pe cei din jur.
Cel de al treilea este capacitatea de auto-reglare. Auto-reglarea sistemelor poate face diferența între sistemele care supraviețuiesc și cele care dispar. Liderii transformaționali cunosc această capacitate de autoreglare a organizațiilor și canalizează energia aceasta către direcții pozitive. Când spun că analizează această energie ar putea suna în contradicție cu “auto” reglarea. Însă este doar o nuanță. Există foarte multe companii, de exemplu, care funcționează din inerție, care nu găsesc natural să se adapteze și, totuși, supraviețuiesc un timp îndelungat, fără a-și atinge probabil niciodată adevăratul potențial. În funcție de standardele pe care și le propun, acestea pot avea chiar rezultate bune pentru că, nu-i așa, depinde întotdeauna cu ce te compari. Și liderii lor pot sta liniștiți și satisfăcuți până la primele necazuri aparent insurmontabile: fluctuație ridicată, erori de calitate, pierderi de clienți, pierderi financiare etc. Acest tip de conducător stă și se întreabă: „oare ce i-a lipsit?!” și găsește de cuviință să dea vina pe cineva din exterior care le-a influențat sistemul fără ca el să poată avea vreun anumit tip de intervenție. Eventual, gândește că organizația lui, oamenii lui, nu au fost suficient de capabili să reacționeze și să se adapteze.
De aceea, pentru a crește capacitatea de auto-reglare și a mări viteza acesteia, e nevoie ca liderii să acționeze conștient și să înțeleagă fazele auto-reglării fiecărui sistem, pentru a-l menține sănătos. De principiu sunt trei etape prin care organizația trece: gândirea și planificarea adaptării, performarea prin adaptare și autoreflecția pentru a învăța din fiecare lecție și din fiecare potențial eroare pe care ar fi putut să o facă în acest parcurs. Dintr-o dată nu este clar care este rolul liderului și dintr-o dată devine posibil să utilizăm această capacitate intrinsecă a oricărui sistem validându-i și utilizându-i potențialul.
Cum pot face liderii acest lucru? Utilizând toate cele patru componente ale proceselor de auto-reglare.
- În primul rând, clădind împreună cu oamenii săi un set de comportamente dezirabile pentru organizația lor sănătoasă, comportamente pe care oamenii să dorească să și le însușească înțelegând că le sunt benefice. De exemplu, să colaboreze și să își spună unul altuia adevărul într-un fel respectuos. Să respecte normele pe care și le pun la nivelul fiecărei echipe și la nivelul companiei în felul în care își respectă promisiunile sau lucrează cu clienții.
- Cea de-a doua componentă pe care liderul are nevoie s-o dezvolte, pentru a stimula capacitatea de auto-reglare pozitivă a sistemului pe care îl conduce, este motivația oamenilor de a respecta aceste standarde. Știm deja la această oră că motivația e o chestiune internă, că liderii, de fapt, nu pot motiva, ci pot crea doar un mediu în care oamenii să-și descopere motivațiile și să se simtă motivați. Când discutăm de agilitate organizațională și de creșterea capacității ei de auto-reglare acest lucru devine evident. Însă felul în care liderul se raportează la aceste standarde, modelează comportamentele pe care le dorește în companie și susține discuțiile deschise despre aceste comportamente fac diferența între o organizație care reușește să se transforme și una care stă pe loc.
- Pomenind despre aceste discuții deschise am atins într-un fel cea de-a treia componentă: monitorizarea situațiilor și a comportamentelor care conduc la încălcarea acestor standarde. Și asta este pur sistemic. Oare de ce renunță oamenii la aceste standarde? Oare de ce nu se comportă oamenii într-un fel care să susțină o organizație sănătoasă, de care să beneficieze cu toții? Ce este dificil? Ce îi influențează? Ce comportamente văd la liderii lor, care nu sunt comportamente model? Ce există în mediul meu organizațional care nu ajută obiceiurile sănătoase? Sunt foarte multe organizații care stau destul de bine în primele două componente ale auto-reglării. Au norme, au valori, au principii și investesc în a crea un mediu în care oamenii să se simtă bine și să-și dezvolte încrederea unii în ceilalți. Lipsește însă mecanismul monitorizării elementelor care influențează direct încălcarea standardelor, ce stau de cele mai multe ori în comportamentul liderilor și în felul în care aceștia se raportează la standardele de sănătate organizațională. Țin, de foarte multe ori, de compromisurile continue pe care liderii le fac pentru a da mai multă greutate componentei rezultatelor comerciale, neglijând vitalitatea organizației din perspectiva relațiilor.
- Și asta ne conduce la cea de-a patra componentă: voința liderilor. Capacitatea acestora de a fi perseverenți, consecvenți și rezistenți emoțional. Voința acestora de a reuși, nu cu orice preț, ci de a reuși într-o organizație care se menține sănătoasă. La fel și în plan personal, este important dacă ai succes, însă nu este important să ai succes cu orice preț: stres, sănătate sau afectarea vieții de familie.
Existența acelui scop mai înalt motivează comportamente colaborative
Tot ce am spus până aici pare natural întrun mediu corporatist, un mediu în care cei care conduc fac progrese importante pentru a se preocupa de dezvoltarea personală și a echipelor lor, își doresc să înțeleagă cât pot de bine organizațiile pe care le conduc, pentru că sunt direct responsabili, cu măsurabilitate directă asupra rezultatelor lor.
Intervine o nuanță în organizațiile non-guvernamentale. Cele care reușesc să dezvolte proiecte printr-o colectare de fonduri transparentă și vizibilă se supun, vrând-nevrând, aceluiași tip de relație cu susținătorii lor: o relație construită pe principii sănătoase, care să permită menținerea sprijinului pe termen lung. Astfel de inițiative, pentru a avea impact vizibil și pentru a se menține în atenția publicului, trebuie să producă o reglare de tip pozitiv la nivelul societății: să sprijine grupuri defavorizate, pe care conducătorii administrativi nu reușesc să o facă, să canalizeze atenția publicului asupra elementelor de „igienă” la nivel de societate: echitatea și transparența administrativă, funcționarea statului cu dreptate, având grijă de toți cetățenii săi, dezvoltarea unor proiecte care să protejeze natura și mediul în care trăim. Proiecte care nu vizează întotdeauna un anumit grup de oameni, ci societatea și omenirea în ansamblul său, mediul în ansamblul său, viitorul ca promisiune de trai sănătos pentru generațiile care urmează.
În acest tip de organizație, oamenii declară de foarte multe ori că se simt bine, pentru că existența acelui scop mai înalt motivează comportamente colaborative care duc la contribuții autentice și permit auto-reglarea lor și adaptarea organizațiilor la costuri minime. Și când mă refer la costuri, spun costuri emoționale, costuri legate de motivarea oamenilor sau de stresul cauzat de activitate, care să conducă la anxietate sau burnout.
Mecanismele de conducere ale administrației se bazează pe alte principii
Între aceste două tipuri de organizații, cea comercială, care are nevoie să demonstreze prin stabilitate și prosperitate tangibilă pe termen scurt, mediu, dar și lung, și organizațiile nonprofit, care dezvoltă proiecte cu impact mult mai general, stă un alt tip de organizație. Administrația.
Că este vorba de administrație centrală sau locală, este mai puțin important. Foarte puține organizații de acest tip pot fi calificate ca organizații sănătoase, în care cei care lucrează acolo sunt cu adevărat capacitați de contribuția pe care o au și de impactul pe care îl aduc asupra comunității sau societății în care acționează. Și nu pentru că în administrație sfârșesc toți oamenii răi, ci pentru că mecanismele de conducere ale administrației se bazează pe alte principii. Liderii sunt cel mai adesea numiți fără criterii de meritocrație sau de transparență, ori dacă este vorba de lideri aleși, ei nu primesc sprijinul și susținerea emoțională a întregii urbe sau societăți. În fond, nu toată lumea i-a dorit.
Și iată cum devine evident că niciuna dintre cele patru componente care asigură auto-reglarea sistemului „administrație” nu poate exista fără un set de valori și norme de comportament la nivelul societății, care să „îmbrace” orice fel de potențiale norme și comportamente la nivelul micro al administrațiilor, acolo unde cetățeanul întâlnește administrația și unde își dorește să intre în contact cu o organizație sănătoasă și cu un scop pozitiv.
Ce se întâmplă dacă liderii nu se preocupă în mod activ și proactiv în a dezvolta capacitatea de auto-reglare a organizațiilor lor? Ei bine, acestea se autoreglează oricum, doar că o fac cu costuri de cele mai multe ori prea mari și nedorite.
Să luăm câteva exemple… dacă la nivelul unei companii ne plângem de fluctuație mare de personal, gândiți-vă la aceasta ca la un cost de auto-reglare. Oamenii nu se simt bine într-o companie, nu se simt apreciați și recunoscuți, nu au suficiente ocazii să învețe și să se dezvolte, așa că decid să plece. Costul de autoreglare este preluarea, măcar și temporară, a atribuțiilor lor de către colegii care rămân, care sunt astfel supra încărcați, stresați și nemulțumiți, crescând potențialul de a pleca ei, dacă leadershipul nu intervine într-un fel care să regleze sistemul și să îl aducă în parametrii funcționali.
La nivelul unei țări, apare imigrația economică sau plecarea oamenilor, pentru că nu se mai simt bine în mediul în care trăiesc, nu se mai simt bine de felul în care conducătorii îi tratează, de felul în care se dezvoltă infrastructura, în care ei trebuie să depună eforturi pentru a genera prosperitate în țara lor. Desigur, țara nu dispare și continuă să se dezvolte în diverse arii, oamenii continua să trăiască, să aibă familii și să spere la un viitor mai bun, însă departe de potențialul real al unui sistem sănătos.
Putem deschide televizorul și vedea ce se întâmplă la nivelul partidelor din România. Organizații pe care ni le dorim sănătoase, deoarece avem nevoie de ele pentru a asigura o democrație după toate regulile ei. Tumultul care are loc la nivelul conducerii partidelor ce hotărăsc asupra mediului în care o țară întreagă își duce viața influențează de departe mediul nesănătos, care a devenit societatea românească în foarte multe aspecte ale ei.
Dacă ar fi să închei cu o reflecție, și o invitație în același timp, către orice fel de lider care ar putea citi aceste rânduri, indiferent că acționează într-o companie, într-un ONG, în administrație sau la nivelul vreunui partid, aceasta ar fi: realizați că vitalitatea României se fundamentează pe felul în care gândim și simțim despre ea și pe felul în care alegem să ne comportăm, în așa fel încât cei care ne urmează să poată avea modele de urmat care să permită României să rămână sănătoasă și să se poată adapta rapid și agil la orice fel de provocare i-ar putea aduce viitorul.
Articol preluat din numărul 264, februarie 2020, al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.
