Este poate cel mai delicat moment. Planul de succesiune: Cine rămâne la conducerea companiilor?

În privința companiilor conduse de acționar în mod direct, acesta dorește ca succesorul să provină din „familie” și conducerea companiei să fie transferată din generație în generație, după cum explică Cezar Istrătescu, Executive Search Consultant for Consumer Industry. „Este o chestiune de mândrie, fiecare succesor are «datoria» de a dezvolta și mai mult compania”, spune Cezar Istrătescu.

Companiile „de familie” și conducerea moștenită din generație în generație

Potențialii succesori care nu provin din familie au șanse extrem de mici de a accede la conducerea companiei – deși poate sunt bine pregătiți –, deoarece membrii familiei beneficiază de un grad mai mare de încredere.

Spre exemplu, Paul Badea, CEO BADSI Nissan, a preluat conducerea companiei înființate de tatăl său într-un moment în care nu era deloc pregătit, după cum mărturisește chiar el. „După ce l-am pierdut pe tata, era singura opțiune logică la momentul acela, dar, dacă privești bicolor, ar putea fi încadrată la nepotism.” Paul Badea spune că echipa s-a unit în sprijinul lui și cu ajutorul ei și al familiei s-a dezvoltat, în câțiva ani, pentru poziția pe care o ocupă. „În opinia mea, niciun lider în adevăratul sens al cuvântului nu-și va lăsa businessul în mâinile unei persoane pe care nu o consideră capabilă să-l ducă mai departe”, adaugă Paul Badea.

Din aceste motive, antreprenorii își pregătesc, de obicei, un succesor cu viziune, demn de a conduce mai departe compania. Trebuie să fie, în același timp, un succesor care să dorească să ducă mai departe „moștenirea care i se va lăsa”, să se pregătească și să își dezvolte competențele pentru rolul „pregătit”. Educația unui copil și dezvoltarea unui business au multe lucruri în comun. „Un antreprenor își crește businessul de succes, în același timp în care își crește și un succesor capabil”, adaugă Paul Badea.

Strategii de succesiune în companiile mari

Ce se întâmplă însă în cazul companiilor naționale sau multinaționale care nu sunt afaceri de familie? În cazul lor, planurile de succesiune sunt absolut necesare, iar companiile preocupate de această arie integrează un astfel de plan în ciclul lor de business.
De ce? După cum ne spune Cristina Corello, Country Human Resources Manager at Bosch Romania, „dacă nu există succesori la conducerea unei companii, atunci însemnă că firma va trebui să apeleze la recrutare externă ori la o soluție de compromis, prin utilizarea unor resurse nepotrivite sau insuficient pregătite pentru preluarea unui astfel de rol. În cazul extrem, firma va rămâne fără conducător.”

De altfel, asigurarea unei succesiuni interne aduce cu sine multiple beneficii: dincolo de motivarea angajaților și retenția talentelor-cheie, un plan de succesiune bine conturat asigură consecvența culturii organizaționale și a strategiilor de business. În Holcim România, de exemplu, se susține dezvoltarea și promovarea internă, afirmă Mădălina Crăciunescu, Director Organizare și Resurse Umane al companiei. Majoritatea rolurilor de management sunt acoperite intern, prin procese care ghidează traseul unui posibil candidat la o funcție de top management.

Și în Avon România și Moldova, în ultimii doi ani, 50% din echipa de management a promovat în roluri regionale de conducere din cadrul Europei Centrale. Astfel, planul de succesiune a fost pus în aplicare, boardul fiind completat exclusiv din promovări interne.

Planul are la bază o evaluare, iar în funcție de aceasta, un angajat poate fi definit ca: ready now (persoana care are de obicei o expunere de 50–80% la sarcinile și deciziile luate în rolul-țintă și poate prelua o poziție de lider în cel mai scurt timp); ready 1–2 years (persoana care mai are nevoie de acțiuni de dezvoltare pentru a reduce decalajul de experiență în următorii 1–2 ani) și ready 3–5 years (acțiunile de dezvoltare necesare pentru a reduce decalajul de experiență vor avea loc în următorii 3–5 ani și persoana va necesita un rol intermediar până la preluarea unuia de lider).

Planul de dezvoltare și shadowingul

„Evaluarea semestrială a talentelor din companie, numită Talent Review, ne ajută să identificăm abilitățile angajaților noștri raportate la rolurile critice din cadrul fiecărui departament. În cazul în care există diferențe între un profil ideal pentru un rol și abilitățile unui angajat cu potențial, managerul departamentului și HR Business Partnerul conturează un plan individual de dezvoltare”, explică Iulia Chapuis, HR Manager România și Moldova, Avon Cosmetics.

Planul de dezvoltare ar trebui să reflecte: calea succesiunii, următoarea mișcare, competențele specifice necesare pentru această mișcare și modul în care acestea vor fi abordate și, în sfârșit, proiectele specifice și acțiunile de shadowing necesare pentru a obține rolul următor. Shadowingul – timpul în care succesorul petrece cât mai mult timp în prezența celui pe care urmează să-l înlocuiască – asigură transferul aspectelor mici, de detaliu, care de multe ori fac diferența: modul de relaționare cu echipa, diverse informații care nu se regăsesc în niciun raport, chiar și elemente de cultură organizațională care nu sunt evidente.

Paul Badea crede că acompanierea procesului de dezvoltare de către un coach este o soluție potrivită, pentru că de multe ori trezește reacții care până la momentul tranziției nu au avut motive să se manifeste. De exemplu, un bărbat la vârsta pensionării, când este înlocuit în viața profesională, își pune în mod natural întrebarea: „În ce alte situații de viață voi mai fi înlocuit?” Pe de altă parte, cel sau cea care vine în loc își poate pune problema dacă va fi capabil să își îndeplinească rolul.

Managementul planurilor de succesiune este, în general, un proces structurat, documentat, care are la bază o sumă de considerente științifice. La acestea se mai adaugă și alte ingrediente, cum ar fi experiența și expunerea decidenților, abilitatea lor de a înțelege factorul uman. „Aș putea face o paralelă cu mediul sportiv. În lumea sportivă există o serie de selecționeri, dar numai unii reușesc să-i identifice pe viitorii campioni”, spune Cristina Corello.

Diferențele dintre teorie și practică

La nivel formal, pe hârtie totul arată foarte bine, dar la nivel informal lucrurile nu stau chiar așa, este de părere Cezar Istrătescu. Din cauza situației economice și a lipsei de încredere în propriile competențe și abilități, managerii preferă să nu-și pregătească succesori. Insecuritatea și instabilitatea, frica de a-și pierde locul de muncă îi fac pe manageri să nu le asigure subordonaților expunerea necesară pentru a se dezvolta. „Foarte rar aud de la candidații mei: «Cezar, te rog să nu-l contactezi pe subordonatul meu, deoarece este foarte bun, are un traseu foarte frumos, are un potențial foarte mare și, într-un interval de timp, îmi poate prelua rolul»”.
Tot la nivel informal, între doi potențiali succesori cu aceleași pregătire și competențe, de multe ori este preferat cel care știe să facă lobby la persoane care îi sunt superioare ierarhic. „Etapele și timpul în care sunt pregătiți succesorii depind de tipul de poziție sau de companie. Dar, din proprie experiență, de la nivelul de middle management în sus, empatia, people managementul, ambiția și abilitatea de a face lobby sunt mai importante decât abilitățile și competențele tehnice”, completează Istrătescu.

De ce planul de succesiune este un proces dificil
Angajatul vizat pentru succesiune nu ştie de acest plan, iar în cazul în care apare o oportunitate în afara companiei o va accepta. Informarea lui cu privire la intenţie poate surveni prea târziu sau deloc.
Planul de succesiune nu este o garanţie; câţi dintre noi ne simţim confortabil într-o asemenea situaţie?
De multe ori, planul de succesiune poate fi reprezentat schematic de trecerea din punctul X în punctul Y; asta înseamnă că mental ne vom seta acest traseu. Realitatea, însă, poate aduce cu sine şi alte etape intermediare, care nu fac parte din schema noastră mentală şi ne va fi greu să le acceptăm. Nu în ultimul rând, într-o asemenea situaţie, de unde să ştim dacă o eventuală deviaţie de la traseu nu va atrage după sine deturnarea definitivă de la plan?
Trăim într-o perioadă în care totul se mişcă cu rapiditate, într-un ritm care ajunge să ne guverneze şi să ne influenţeze gândirea şi comportamentul. Acest lucru se poate observa preponderent la tânăra generaţie. Această caracteristică vine însă în contradicţie cu ce înseamnă un plan de carieră. Este acel ceva care durează, necesită efort şi implicare susţinută, întrucât competenţele presupun timp pentru a fi dezvoltate.
Dacă la apariţia unei oportunităţi în cadrul organizaţiei, succesiunea este realizată prin candidatură externă, atunci încrederea în acest proces scade la nivel organizaţional, în rândul managementului, adică a acelei categorii de personal care trebuie să fie promotorul şi susţinătorul unui asemenea proces.
Uneori, greutatea se poate regăsi în ştiinţa redusă a organizaţiilor de a gestiona şi comunica cu privire la incertitudinea ce guvernează dezvoltarea noastră.
Sursa: Cristina Corello, Country Human Resources Manager at Bosch Romania

Articol preluat din numărul 238/iunie 2017 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici