Lecția de leadership. Florin Talpeș: „Rolul meu este de visător șef”

De curând a luat o decizie importantă: producția BOX, destinat securităţii dispozitivelor smart din locuinţe, a fost mutată din China în ţara noastră, chiar dacă costurile totale de producție sunt cu 7% mai mari.

Şeful Bitdefender spune că a fost un vis personal ca produsul să fie made in Romania, dar la lansarea primei generații nu erau întrunite condițiile necesare. Compania a găsit însă un partener în grupul ZES Zollner Eletronik, companie germană din Satu Mare, cu 1.900 de angajati.

BOX, primul produs hardware al companiei, a fost proiectat de echipa de la Bucuresti. Produsul înglobează 21 de brevete de invenţie ale cercetătorilor din București, Cluj și Timișoara.

Florin Talpeș afirmă că leadershipul este ADN-ul unei companii, iar o companie de tehnologie nu putea să fie atât de inovativă dacă nu ar avea în componența sa mulți lideri. Citiţi mai jos interviul acordat de şeful Bitdefender Revistei CARIERE cu ocazia lansării producției BOX la Satu Mare.

Sunteți preocupat de leadership și dezvoltare personală. Ce faceți în sensul acesta?

În mod cert, cred că dacă cineva se uită, „ia să vedem noi cine era Florin Talpeș acum 3 ani și cine e acum” o să observe un proces de dezvoltare continuu. Dacă nu înveți în timp – și sunt nenumărate ocazii să înveți – nu ești un om informat, riscul de a eșua este foarte mare. Eu citesc foarte mult, în fiecare zi. Foarte mult citesc. E adevărat că ajung să citesc mai puțin tipărit, inclusiv cărțile pe care le am sunt pe Kindle, studii sau alte lucruri care mă interesează sunt pe tabletă. Legat de leadership, aici vorbim de ADN-ul unei companii. O companie de tehnologie nu putea să fie atât de inovativă dacă nu ar exista mulți lideri. Cu un singur lider nu merge.

Tu trebuie să duci vibrația aceasta în jos, să-i faci și pe alții să vibreze. Rolul meu este mai degrabă să-i motivez pe oameni, să-i ajut să performeze cât se poate de bine și să fie aliniați pe o strategie. Dar strategia o facem împreună. Eu mai zic uneori că rolul meu este de visător șef. Toată lumea e preocupată de ce facem anul următor, viitorii 2-3 ani. Eu sunt unul dintre cei care gândesc dar peste cinci sau șase ani ce facem? La început sunt vise, mai colectăm și de la ceilalți vise, după care începem să le duce în niște obiective pe termen lung după care devin obiective pe termen scurt… Acesta este traseul viselor.

Cum sunteți în relația cu oamenii. Într-un articol recent, o fostă angajată a lui Steve Jobs povestea că șeful Apple era un tip coleric: arunca cu hârtii în oameni, țipa la ei… Dumneavoastră ce fel de șef sunteți?

Eu nu sunt coleric.

Dar ce faceți când vă enervați?

După părerea mea, eu sunt genul de lider care la început era o piatră de munte, ceva ascuțit în care te puteai tăia și care a devenit ca o piatră de râu, bine șlefuită.

Cine a făcut această șlefuire?

Copiii mei au avut un rol major, eu am trecut prin școala copiilor, ai mei, avem gemeni și a fost o școală excepțională. Pe mine copiii mei m-au schimbat. Adică, dacă ești într-o organizație poate uneori ai tendința să nu asculți. Dar copiii trebuie să-i asculți. Cum spunea cineva, copiii sunt cel mai bun produs al tău și trebuie să-i asculți. Și înveți…

Evident că și mie mi se întâmplă să mă enervez legat de ceva, dar niciodată nu dau drumul la un email când sunt supărat. Când sunt supărat, întotdeauna mă prind că sunt supărat, iar atunci pun mailul la draft și las să treacă 10 minute, o oră, abia apoi mă întorc și recitesc mailul pentru a fi sigur că este un email care adresează problema și nu exprimă frustrarea mea.

Revenind la Steve Jobs, eu am un prieten care lucrează de multă vreme acolo, a lucrat și direct cu Steve Jobs și am fost acolo în campus, eram și cu copiii, clădirile lor de la APPLE erau mici atunci. Și acolo am aflat prima oară de elevator speech (discurs în lift). Prietenul meu mi-a zis „dacă se întîmplă să fii în ascensor cu Steve, o să ai 20 de secunde iar dacă te întreabă «ce faci, la ce lucrezi» și nu ești convingător s-ar putea să fie nasol”.

Cu toate acestea, prietenul meu și mulți alții, au regretat când a murit Steve Jobs, pentru că avea viziune și simțeau că fac parte din proiecte care schimbă lumea. Chit că în mare parte comportamentul liderului coleric putea să fie nedrept uneori, dar știți cum e, contează pe termen lung. Sunt convins că unii au fost nemulțumiți de comportamentul lui dar, cu toate acestea, foarte mulți dintre cei cu care a lucrat l-au regretat.

Care sunt metodele prin care Florin Talpeș reușește să-și motiveze oamenii?

Tot timpul sunt supuși provocărilor! Provocarea, da…Eu, ca fire, și acesta este și un defect al meu, țin minte că acum vreo zece ani cineva din echipă a zis ai o problemă, s-o analizăm puțin… Și a zis „tu dai prea puțin, îți lauzi oamenii prea puțin. Treci mult prea repede la «ce se va întâmpla, ce facem mai departe»”. Eu nu sunt critic dar …întotdeauna când văd ceva încerc să învăț împreună cu echipa repede. Sunt situații în care s-a întâmplat ceva foarte bine și eu repede întreb „ce vom face, cum folosim chestia asta”.

El mi-a zis, „nu, nu e bine așa, trebuie să treacă măcar un minut” și mi-au făcut un grafic, am avut tabloul acesta în birou câțiva ani de zile în care scria: „S-a întâmplat ceva bun, felicită-i! După aceea treci la «ce vom face»..Pentru că tendința mea este să sar la «ce vom…cum vom ». Pentru mine ce s-a întâmplat e învățare. Și asta înseamnă să provoci tot timpul.

De exemplu acum, a ieșit boxul B2. Bun, dar întreb „putem să-l facem mult mai bine? Am putea aduce mai multă valoare” și toate acestea sunt provocări care, când simți că aduc satisfacție tinerilor, te încarcă, si pe colegii noștri îi încarcă. Sunt zeci poate sute de oameni care lucrează la un produs. Ai o echipa de 100 de oameni care văd pe PC magazine (o publicatie reper in domeniul tehnologiei) și văd calificativul excelent pentru munca lor, deja echipa asta va mânca jar. Au lucrat la acel produs, e al lor.

Succesul îi încarcă, dar poate să li se urce și la cap. Vă e teamă de asta?

Când ai continuu provocări nu ți se se urcă la cap. Adică spui, până aici e ok, dar se poate și altfel….

Ați spus că nu ați văzut fabrica din Satu Mare în care se va produce dispozitivul de securitate informatică Box!

E de bine. Înseamnă că am încredere. Colegii mei au văzut fabrica, (n.r. nu rostește cuvântul angajați), au luat decizii, așa funcționăm.

Nu sunteți un micromanager, deși sunteți român …

De unde vine micromanagementul, când ești o firmă mică, doar tu cu familia și, trebuie să cumperi biroul, florile, tu decizi. Nu altcineva. După care s-ar putea ca unele comportamente, când ajungi la 20-30 de oameni, încă să îți stea așa puțin în obiceiuri, în general și să fii tentat să spui ..„hârtia asta igienică o vroiam cu 3 straturi, nu cu 2”. Dar ca o echipă să-ți funcționeze, ca antreprenor, înveți că trebuie să dai autoritate și nu poți avea provocări dacă nu dai autoritate echipei. Iar la noi în companie, unul dintre plusurile oamenilor este că au independența de a face lucruri noi și evident că au puterea de a lua decizii. Dar asta în condițiile în care tot timpul să te aștepți să fii supus provocărilor.

Tot timpul fiecare din echipă are dreptul să te întrebe „de ce acel lucru e așa…de ce nu se poate face și altfel..”, asta înseamnă că la noi când se ia o decizie lucrurile au fost analizate pe toate părțile. Și eu când am de luat o decizie îi întreb. Pentru că jobul meu este extraordinar de simplu. Eu doar întreb trei opinii și gata știu cum facem dar, asta înseamnă să creezi o atmosferă, o cultură în companie în care oamenii își fac opinii, le transmit, au curajul de a le transmite, de a le dezbate, iar cel care emite opinii este apt să primească critici.

Când ați făcut ultima concediere și pe ce motiv?

S-a întâmplat în urmă cu 2-3 ani. Dar trebuie spus că nu e vorba de dat afară. Eu nu am conceptul acesta de „dat afară”. Eu chiar nu-l am. După părerea mea e vorba de o echipă sau o pereche în care fiecare pierde. Dacă ceva nu funcționează constant bine și părțile tot încearcă să îmbunătățească să fixeze, și nu reușesc, amândouă părțile pierd. Eu nu am conceptul acesta X a făcut azi o prostie îl dau afară. NU am așa ceva.

Aveam un coleg care a lucrat multă vreme cu noi, era un străin întamplător, și ajunsesem să epuizăm puțin colaborarea. E legat de caracterul pe care-l ai. Nu era un tânăr. Caracterul se schimba foarte greu. Și la un moment dat dupa părerea mea potențialul de colaborare se epuizase. Am încercat să facem mai multe timp de 1-2 ani dar se epuizase potențialul de colaborare și el simțea că era deja multă lume care nu-l mai agrea în interiorul companiei. Deja colaborarea cu el devenise foarte dificilă oricât am încercat noi de a schimba ceva nu am reusit.

Și atunci am avut mai multe discuții cu el și concluzia lui a fost că lucrurile nu mai funcționează. Dar atenție nu au fost discuții de genul `mie nu îmi place de el, el nu performează`…Nu există așa ceva, că cineva nu performează. E vorba doar de acel context, de echipa din care face parte, care nu performează. Pentru că atunci când vorbești de faptul că cineva nu performează e posibil să fie alta cauza, compania, colectivul. Dar dacă noi nu reușim să ne schimbăm s-ar putea să fii nevoit ca tu să iei o decizie si atunci ce voi sacrifica oamenii sau pe respectivul ca să încerc să fixez lucrurile? În opinia mea, foarte rar se întâmplă ca non-performanța sa fie exclusiv in sarcina unui om.

De aceea eu nu am conceptul acesta de dat afara. Noi ne despărțim pentru că împreună nu mai putem să lucrăm, nu e vorba de mine și de el, e vorba de noi, ca echipă care nu reuseste să fie un cuplu cu toate încercările pe care le-a făcut. Iar eu am încercări de făcut. Eu când mă despart de cineva o fac cu inima împăcată, adică am făcut tot ce se putea face. Și sunt convins că și pentru acea persoană e mult mai bine așa.

Se vorbeste de o criză de resurse pe IT, cum vă descurcați?

Părerea mea e că România încă are potențial să crească de cinci ori cel puțin masa de IT-iști în următorii ani de zile. De exemplu, dacă ne uităm la numărul de candidați pe loc, la facultățile de IT, întotdeauna e supraunitar. Și nu simplu, adică 1,2 candidați pe un loc, sunt 3-4-5 candidati pe un loc. Asta înseamnă că, dacă crești numărul de locuri din facultati, vei avea mai mulți studenți.

Cum vă afecteaza afacerea noile modificări fiscale?

Pentru fiecare om din firmă costul crește cu 7%.

Și vă gândiți să renunțați la o parte din oameni?

Noi nu putem să dăm niciun răspuns acum pentru că OUG va intra în vigoare de la 1 ianuarie 2018. Și trebuie corectată. Noi credem că a fost o eroare, o neatenție în codul fiscal și pe care guvernanții vor să o repare.

Dar dacă nu o repară, atunci ce s-ar întâmpla?

Noi am auzit la televizor câțiva reprezentanți ai PSD, inclusiv pe președintele PSD care a spus „problema cu IT-ul o vom rezolva”. Am auzit-o toți.

Dumneavoastră mai credeți în promisiunile lor?

În cazul asta concret, să nu se înțeleagă în general, cred că da și am să vă spun de ce: nu au avut nici cea mai mică intenție de a scădea salariile vreunei categorii. Noi suntem victima unei greșeli.