Cornel Olendraru, director la Uzinele Dacia – Liderul care isi apreciaza oamenii mai mult decat meseria

Are patru copii, o sotie „foarte, foarte rabdatoare” si, in materie de muzica si filme, este eclectic. Ii plac doar „bucati” din muzica anilor `70-`80, Pink Martini, Queen, Rolling Stones si chiar Lady Gaga, a carei voce l-a surprins. Inainte, se uita cu placere la filmele lui Federico Fellini, dar acum a trecut la filmele Disney pentru ca nu mai este el cel care dicteaza in casa! Dar marturiseste: „Sunt foarte pozitive!”.

Nu este „workaholic” pentru ca nu vrea sa transmita un model nedemn de urmat oamenilor pe care ii conduce. Comunica foarte putin pe e-mail pentru ca, in opinia lui, este un instrument foarte periculos, iar comunicarea fata in fata si prin telefon sunt cele mai utile. Iar pe e-mail nu transmite niciodata decizii sau lucruri importante, ci doar informatii.

Este convins ca intalnirile sunt fundamentale pentru ca, datorita oamenilor pe care i-a intalnit, a invatat ca nu se poate dezvolta in cariera decat daca da mai mult decat i se cere: „Daca asteptati sa vi se spuna ceea ce aveti de facut sau sa faceti ceea ce vi s-a cerut, nu, n-o sa aveti niciodata o sansa”. Nu poti sa spui imediat cu ce te imbogatesti din intalnirile pe care le ai cu diversi oameni, ci afli in timp. De exemplu, in vara s-a intalnit cu profesorul Florin Colceag, de la care a invatat cum poate sa aleaga oamenii foarte buni si ce le trebuie unor astfel de omeni. Desi nu l-a intalnit, o alta persoana care l-a influentat este Corneliu Coposu, de la care a invatat sa nu renunte si, foarte important, ce inseamna sa ai forta de a crede in anumite lucruri pana la capat.

„Eu sunt o persoana foarte intuitiva si o persoana intuitiva vede, oarecum, in fata, dar nu vede foarte clar. Cam stie directia in care sa se duca, cateodata reuseste sa-si articuleze corect o anumita viziune, ii ia timp pentru asta, dar are, intr-adevar, un instinct ca da, pe acolo trebuie cautat. Si atunci, intalnirile astea… Poate e ceva pe care il caut daca am ajuns sa cunosc un om. Suna un pic mai filosofic. Mi s-a intamplat foarte des sa intalnesc pe cineva care sa-mi raspunda la o problema care a aparut dupa aia”, spune Cornel Olendraru.

A invatat ce este increderea in copilarie

A trait, pana la varsta de 5 ani, in satul Dumbrava, apropiat de Humulesti si, asemeni lui Nica, eroul „Amintirilor din copilarie”, isi aminteste si el de Ozana cea frumoasa. In acea perioada, a invatat ce este increderea, pe care Cornel Olendraru o considera „elementul fundamental in ceea ce faci, mai ales cand vine vorba de cariera”. A copilarit alaturi de bunici, despre care povesteste ca erau „dintr-o generatie din alta lume”. Pentru ca bunicul era dascal la biserica din sat, in fiecare duminica se trezea de dimineata si se ducea la slujba. Iar ideea de slujba si de trezit la ora 5 in fiecare duminica si-au pus amprenta asupra lui.

„Conteaza si modul in care esti crescut. Atunci se construieste partea de incredere, pana in 3-4 ani, dupa care vin alte lucruri, capacitatile de gandire si asa mai departe. E un amestesc, te construiesti ca personalitate. Dar detectezi asta mai tarziu si iti dai seama ca sunt tot felul de amintiri luminoase. In mod sigur, daca nu este niciun fel de experienta traumatizanta, orice copilarie este buna. Eu sunt un program construit intr-un anumit fel. Am fost construit in copilarie si e ca si cand ar trebui sa-mi caut soft-ul meu”, crede cu tarie directorul executiv al Uzinei de Vehicule Dacia.

De satul copilariei il mai leaga o amintire foarte importanta, din care Cornel Olendraru crede ca a invatat ce presupun performanta si competitivitatea: „Exista o herghelie foarte veche, herghelia de la Timis. Si oamenii de acolo au crescut cai de rasa de foarte mult timp. Era ceea ce se chema depozit de armasari, atent selectionati, si se faceau foarte multe concursuri, echitatie si asa mai departe. Ideea asta de performanta am primit-o un pic si de-aici. Acolo nu erau orice cai, ci erau cei mai buni cai. Bunica-miu spunea asa: daca iti iei cal, sa nu-ti iei bici. Foarte important. Si lectia asta am aplicat-o inclusiv in a-mi alege oamenii, in sensul ca trebuie sa iti alegi acei oameni pe care sa nu ai nevoie sa-i impingi de la spate”.

Cornel Olendraru a mai povestit ca un alt amanunt esential pentru cine este el astazi este peisajul din fata casei parintilor, din Piatra Neamt. Era Fabrica de Celuloza si Hartie, uzina care astazi nu mai exista. „Dar era o uzina. Undeva, in mintea mea, s-a creat ideea de uzina si de a controla un ansamblu din asta”, explica directorul executiv al Uzinei de Vehicule Dacia.

S-a format in Franta

Inainte sa i se propuna functia de director de Fabricatie al Uzinei Mecanica si Sasiuri Dacia, in 2010, a lucrat la Honeywell, incepand cu anul 1999. La Honeywell, intre 2001 si 2003, a coordonat capacitatea de productie de performanta a uzinelor din Europa, si in 2003 a revenit in Romania ca sef de departament de productie, si apoi a ajuns director al uzinei de turbo-compresoare Honeywell Garrett Bucuresti.

A terminat Facultatea de Aeronave in 1994 si ultimul an l-a facut la Ecole Polytechnique, in Franta. A urmat, apoi, un program de master si, in 1999, a facut si doctoratul, in mecanica. A avut ocazia sa se intoarca mai devreme in Romania, dar nu a facut-o pentru ca a simtit ca mai avea de invatat: „Ce credeam eu atunci ca imi lipseste, mi-am dat seama in timp: era calibrarea cu ceilalti. Adica sa lucrez cu francezi, sa lucrez cu italieni, sa lucrez cu englezi. Sa te masori cu ei. Sa iei masura corecta a lucrurilor. Sa lucrezi la ei acasa. Asta este o sansa foarte mare. De fiecare data le-am spus tinerilor ‚Iesiti, lucrati. Daca aveti posibilitatea, iesiti in afara. Capatati o incredere foarte, foarte mare’”.

Crede ca experienta de a-si masura puterile cu elitele din afara l-a ajutat sa-si dea seama cat de bun este in ceea ce facea. Si, cand a trebuit sa hotarasca ce alege intre o cariere academica si o cariera in industrie, a ales-o pe a doua. Nu-i pare rau pentru ca, marturiseste Cornel Olendraru, a avut ocazia sa faca ceva si pentru Romania.

Este determinat de timp si a invatat ce este rabdarea

In opinia lui Cornel Oldenraru, una dintre cele mai importante calitati pe care trebuie sa le aiba un lider este onestitatea – „iti da garantia ca persoana respectiva traieste viziunea respectiva” – dupa care, desigur, vin si alte calitati: „Trebuie sa ai o anumita viziune, sa ai o parere despre lumea asta, despre ce vrei sa faci. Cat se poate de mult, articulata. Adica sa fie logica”.

O lectie pe care a invatat-o tot cand era tanar este importanta sa fii atent la ceilalti si sa-i asculti atunci cand faci ceva nepotrivit. Cand esti intr-o astfel de situatie, trebuie, mai intai, sa percepi acea problema si „apoi iti iei un angajament foarte ferm ca nu vei mai face. E una dintre calitatile esentiale ca sa progresezi. In orice. Si in relatia de familie, si in relatia de la serviciu si peste tot”.

O alta calitate pe care a trebuit sa o invete ca sa fie un lider bun este rabdarea. „Eu sunt o persoana relativ determinata de timp. Ca personalitate, la un moment dat, mi s-a spus din foarte multe parti cum sunt. Fiecare personalitate nu are un defect major sau o calitate majora. Totul este, iarasi, o chestiune de masura, de cum se aplica lucrurile astea. Iar eu stiu ca sunt o persoana determinata de timp. Adica, dupa ce mi se spune ceva, prima intrebare care imi vine in mod natural in cap este cand se face un anumit lucru. Si oamenii care lucreaza cu mine incep sa inteleaga treaba asta. In timp, am invatat sa-mi nuantez intrebarea. Pana la urma, tot acolo vreau sa ajung. Scriu cu mana dreapta chiar daca ma chinui sa scriu cu mana stanga, fac un exercitiu. In timp, am invatat sa fiu rabdator si sa imi dau seama ca sunt anumite lucruri care trebuie facute intr-o anumita perioada daca vrei sa obtii rezultate in timp si nu doar rezultate pe termen scurt”, a explicat Cornel Olendraru.

Si, esential pentru un lider, are „o anumita foame de a rezolva probleme” nu doar din perimetrul lui, ci dintr-un perimetru mai mare: „Sunt doua lucruri: o chestiune de atitudine si o chestiune de aptitudine. E o atitudine buna, in sensul ca, daca apare o problema, probabil ca nici nu se cere sa rezolv problema respectiva. Dar e o chestiune de a identifica potentiale probleme si de le pune cum trebuie in discutie, si o capacitate de a le rezolva”.

Una dintre fiicele lui, cand era mica, a fost curioasa sa afle de ce tatal ei era sef. „Aflase ea ceva. Si nu am putut sa-i raspund imediat pentru ca, in definitiv, nu este un raspuns corect. Pentru un copil, trebuie sa dai un raspuns corect. Si am facut o comparatie cu problemele de matematica. ‚Fii atenta, tu rezolvi probleme de matematica. Cand rezolvi o problema de tipul asta, faci ceva. De asta lumea te plateste, ca ai rezolvat o problema. Apar tot felul de probleme de matematica sau alt fel de probleme. Cu cat problemele pe care le rezolvi sunt mai complexe, cu atat iti cresti sansele de a urca in cariera. In momentul in care intra oamenii, se complica, nu mai sunt cifre si doar atat. Nu mai faci tu, ii faci pe altii sa faca’. Delegarea este esentiala. E un nivel la care nu ai cum sa ajungi si nu ai cum sa te mentii daca nu delegi”, a povestit directorul executiv al Uzinei Vehicule.

Pe de alta parte, marturiseste ca nu are o „tentatie” foarte mare a liderilor si considera ca lumea trebuie sa se fereasca de astfel de personalitati. Leadership-ul poate fi incadrat intr-un mediu de business, dar, in lumea politica, poate sa fie foarte periculos pentru ca avem exemple foarte proaste, a continuat directorul executiv al Uzinei Vehicule. Singura exceptie de la acesta regula ar fi Nelson Mandela. Atrage atentia ca trebuie sa fim foarte atenti la oameni pentru ca este o mare diferenta intre ceea ce sunt si ceea ce par. Totodata, este convins ca sunt mai multe moduri de a urca muntele: din punct de vedere al carierei, poti sa ramai intr-o singura zona, sau poti sa mergi in lateral: „Eu-s un tip foarte orizontal”.

Il motiveaza oamenii si lucrul bine facut

Il motiveaza oamenii si lucrul bine facut. Daca nu ar mai gestiona oameni, cel mai mult i-ar lipsi una dintre cele mai mari satisfactii pe care le are in prezent, si anume sa vada oameni „crescand, renascand, repusi in sa, dand mai mult” decat visa el. Asta pe langa cifre, despre care spune ca trebuie sa fie o ambitie pentru el.

„Nu mi-am propus chestia asta. Nu stau sa-l iau pe fiecare in parte si sa aflu daca are o problema. Sunt peste 8.000 de oameni, totusi. Lucrez cu o echipa restransa. Imi place sa stau de vorba cu persoana respectiva – buna, mai putin buna sau chiar care este ‚bad perfomer’ pana cand ajung sa inteleg ce anume ar motiva-o. Si atunci, sa ma adaptez in stil astfel incat sa fac treaba asta. Nu merge intotdeauna. Am si esecuri. Nu merge tot timpul pentru ca sunt si persoane care nu au o imagine clara despre felul in care sunt. Trebuie sa ai ‚self aware’”, a povestit Cornel Olendraru.

In opinia lui, sunt doua moduri majore de a gestiona oamenii: prin control si prin influenta si motivare: „Unul este mai tentant, altul mai putin. Eu le numesc ‚push’ si ‚pull’. ‚Push’ – pui o presiune asupra oamenilor, ‚pull’ – ii tragi. De la un om pe care il controlezi, maximul pe care il poti obtine este ceea ce i-ai cerut. De la un om pe care il motivezi, mult mai mult. Va spun acum o chestie din experienta: mai mult de trei sferturi din oamenii pe care i-am gestionat in felul asta mi-au dat mai mult decat ceea ce credeam eu ca pot sa dea. Eu imi imaginam ca e rezultatul este la un anumit nivel si ce mi-au pus ei pe masa a fost mult mai mult decat am crezut”.

Cea mai mare satisfactie a unui lider este sa faca mai mult cu aceeasi echipa

Sa reusesti sa faci sa performeze o echipa care nu performa sau sa faci mai mult cu aceeasi echipa este, potrivit lui Cornel Olendraru, cel mai extraordinar lucru pentru un manager si pentru un lider, in sine. Si, ca sa fie capabil sa faca asta, este foarte atent la dinamica echipelor sale: „Echipa are o anumita chimie. E o chestie de puzzle.Unul e bun la asta, celalalt e bun la altceva. Se completeaza. Atat din punct de vedere al job-ului, dar si in afara jobului, din punctul de vedere al atitudinilor”.

De cand conduce oameni si pana in prezent, a tinut ca echipele sale sa aiba o combinatie corecta intre experienta si tinerete si sa existe in fiecare echipa persoane care incalzesc atmosfera. „Cand eram la Honeywell, aveam oameni cu experienta si sefi de promotie. Sefii de promotie sunt foarte buni, dar nu sunt genul cu care sa iesi intotdeauna la o bere. Si am cautat un tip din asta, petrecaret, pe care l-am adus in echipa si care a schimbat foarte mult dinamica echipei pentru ca ii scotea pe ceilalti la o bere. Mergeam si eu cu ei si erau foarte multe lucruri care se rezolvau in afara mediului de lucru, pe care eu il simteam ca era foarte tensionat. Daca eu ieseam cu ei la o bere, eram seful si nu era bine. E si o chestie de experienta. Acum as putea sa fac lucrul asta mai bine. Reusesc sa sparg barierele mai usor. Cand esti tanar manager, depinde. E o chestiune de personalitate. Eu eram constient ca nu reuseam sa sparg bariera asta foarte bine si atunci am adus pe cineva din afara. N-a performat foarte bine respectivul, dar echipa a performat mai bine. Deci trebuie sa faci un compromis de genul asta. Bine, nu poti sa faci o astfel de alegere tot timpul”, atrage atentia directorul executiv al Uzinei Vehicule.

Nu poti sa-i ceri unui om performanta cand are o problema

Nu doar ca este atent la echipe, dar si la oameni. Din acest motiv, le-a cerut angajatilor de la Uzina Vehicule sa fie si ei atenti la oameni si, atunci cand cand ajung la serviciu, sa se uite in ochii celor pe care ii saluta: „Cand dai ‚Buna ziua’ cuiva, din echipa ta sau nu, te uiti foarte atent in ochii lui. Citesti foarte multe lucruri. Citesti in primul rand daca nu e okay. E okay sau nu e okay? Doar atat sa-l intrebi: Totul este okay? In general daca ai o relatie, pana la urma, corecta, nu trebuie sa fie neaparat de prietenie, persoana respectiva iti spune ca are o problema. Daca poate sa-ti spuna, iti spune, daca nu-ti spune, macar stii ca nu e okay. Si atunci nu-i ceri acelasi lucru pe care i-l ceri in ziua in care e okay. Si e suficient. Oamenii care se afla in situatia asta nu uita ca le-ai pus o astfel de intrebare si ca ti-ai aratat o oarecare disponibilitate. Si mai e si o chestiune de performanta: degeaba ii ceri ceva unei persoane care are o problema acasa, cu copilul sau altceva. Mi se intampla si mie sa ajung, la birou, dupa o zi sau mai multe zile proaste”.

Cat despre feedback, povesteste ca a invatat de la un fost sef ca este bine sa aiba cateva persoane in care sa aiba incredere si care sa-l ajute sa ia pulsul unei situatii. De exemplu, dupa ce se intalneste cu angajatii si le tine un discurs mai puternic, mai moralizator si in care le traseaza o serie de linii de urmat, incearca sa afle impactul pe care l-a avut mesajul lui: „Sunt cateva persoane in care am incredere, despre care stiu ca nu ma mint si care imi spun cum stau lucrurile, si ii intreb: ‚Ce parere ai? Cum a fost? Cum li s-a parut?’. E foarte important. Te calibreaza. Adica, iti si spun ca oamenii n-au cum sa faca un anumit lucru. E important sa ai oameni de genul asta, care sa-ti spuna cum merg lucrurile”.

Pentru ca este un om ca toti oamenii si nu are un „loc miraculos” unde sa se aduca atunci cand are greutati, apeleaza tot la oameni. „Vorbesti un pic cu seful, vorbesti un pic cu altcineva, si lucrurile se rezolva. Daca vorbim de dificultati profesionale. Important este sa pui problema pe masa cand ai o astfel de problema, sa nu o tii ascunsa pentru ca, intr-adevar, riscul este foarte mare. Exista riscul sa nu poti sa rezolvi problema respectiva si sa devina o problema nu neaparat a ta, ci sa devina o problema mare, care sa afecteze performanta si asa mai departe. Nu este de joaca. Este unul dintre lucrurile pe care incerc sa-i invat pe oamenii cu care lucrez. Sa fie foarte tranparenti in ceea ce au de facut si, la fel, oamenii lor sa fie foarte transparenti si sa spuna despre o problema in momentul in care apare. Sigur, daca considera ca stiu sa controleze lucrul respectiv, nu trebuie sa mi-l spuna. Le dau absoluta incredere sa faca inclusiv o prostie. Nu asta este esentialul. ‚Domne, eu am judecat in felul asta’. ‚Bun.Ai incercat sa faci, nu asta este importrant’. Dar, daca eu am o problema si nu stiu ce sa fac cu ea, ma apuc si intreb in stanga si in dreapta”, a explicat Cornel Olendraru.

Vrea sa duca Uzina Vehicule a Dacia pe locul pe care il merita

A venit in functia de director executiv la Uzina Vehicule in urma cu mai putin de un an si dezvaluie ca se pregateste un proiect a carui menire este sa construiasca o viziune pe trei ani pentru uzina pe care o conduce. „Din toate punctele de vedere, pe toti indicatorii de performanta. Perioada care a mai ramas pana la sfarsitul anului este perioada in care planul asta strategic se articuleaza in toate detaliile lui. Fiecare uzina lucreaza in felul asta. Cu o anumita frecventa, in functie de piata si de anumite schimbari, trebuie sa te adaptezi la o anumita strategie. Anul asta s-a facut un efort foarte mare ca aceasta strategie sa fie adaptata la toate noile realitati. Si a fost un exercitiu destul de lung, care trebuie concretizat pana la sfarsitul anuli”.

Are o perspectiva foarte senina asupra trecutului si crede cu tarie ca singurul lucru pe care il putem schimba este viitorul. Insa, spune Cornel Olendraru, trebuie sa ne uitam bine in trecut ca sa invatam lectii utile pentru viitor! Tocmai pentru ca putem schimba doar viitorul, Cornel Olendraru vrea sa aduca Uzina Vehicule a Dacia pe locul pe care il merita: „Am o uzina destul de buna, dar nu are locul pe care il merita. E foarte simplu: vreau sa o aduc pe locul pe care il merita. In afara de faptul ca este foarte mare, cu multi ani in spate, consider ca azi are o performanta care nu este la nivelul pe care il merita. Poate mai mult”.