Responsabilitatea liderilor: să facă din cultură, valori și identitatea organizațională ceva concret în care oamenii să creadă
Surprinzător sau nu, discuția despre valori sau interogarea valorilor personale pentru a defini exact cine ești în rolul de lider și ce îți propui să lași în urma ta, este una destul de rară. Și am întâlnit puțini lideri care, înainte de conversația de coaching în care această temă s-a așezat pe masa de discuție, făcuseră în mod riguros acest tip de reflecție. Mulți chiar au declarat că este prima dată când fac un astfel de exercițiu reflectiv.
Unul dintre motive este că trăim cu sentimentul că știm cine suntem și care sunt valorile noastre și că asta ar trebui să fie foarte clar și pentru cei din jur pentru că, probabil, le arătăm prin comportamentele de zi cu zi. În realitate, lucrurile sunt diferite: fiecare dintre cei pe care îi conducem apreciază și evaluează comportamentele noastre prin propriul filtru al așteptărilor, standardelor și valorilor lor. Și asta face ca exercițiul reflectiv asupra valorilor și discuția despre valori, în fiecare echipă și la orice nivel din organizație, să fie un exercițiu care merită făcut explicit și recurent.
Valorile noastre individuale sunt, de multe ori, similare, însă ele sunt conștientizate, explicate sau înțelese în mod diferit. Nu avem un limbaj al valorilor așa cum nu avem internalizat un limbaj al colaborării. Nici sistemul educațional nu face ceva în acest sens, pentru a ne pregăti să trăim o viață ghidată de valori. Familia oferă conștient sau nu un set de valori mai degrabă orientat către supraviețuire și către relație, și nu neapărat valori aspiraționale orientate către progres și bunăstarea comună. Iar, în mediul corporatist, unde se depun eforturi importante, comportamentele celor care conduc sunt, din păcate, de prea multe ori, nealiniate cu setul de valori declarat. La fel și în societate. Atunci, oamenii au tendința de a spune că aceste lucruri sunt niște chestiuni abstracte care nu contează atât de mult sau nu se identifică cu setul de valori pe care ne-am dori să-l trăiască.
Identificarea valorilor comune
Avem valorile companiei, de ce este necesar să mai discutăm despre valori la nivelul fiecărei echipe?
Este o altă întrebare care apare de foarte multe ori în procesele de team coaching. Și în acest context, discuția intră într-un cerc vicios al chestiunilor abstracte. Dacă exercițiul de identificare al valorilor comune nu este legat de felul în care ghidajul după aceste valori poate ușura viața și munca de zi cu zi, poate crea mai multă siguranță psihologică, mai mult sprijin și colaborare și poate conduce la o mai mare eficiență, acesta rămâne mai degrabă teoretic. Deși există un set de valori la nivel organizațional, tema de reflecție a fiecărei echipe este legată de acel set de valori care îi ajută pe ei, în situația lor particulară, să facă progrese, să aibă reușite și să aibă relații de bună calitate.
Mai simplu: ce este important să existe pentru fiecare dintre noi în viața de zi cu zi în așa fel încât succesul nostru să se poată obține – respect reciproc, punctualitate, comunicare completă, rigoare, atenție la calitate? Abia apoi putem alinia acest set de valori cu cel al companiei și descoperi că poate este diferit verbalizat dar credințele merg în aceeași direcție. Nu prea funcționează de sus în jos, decât dacă avem o echipă de lideri care sunt exemple extrem de relevante de caracter și moralitate aliniate acestor valori pe care le clamează organizația.
Dau aici câteva exemple foarte simple… În momentul în care, în setul tău de valori există ”echipa” ca valoare fundamentală, nu poate fi acceptabil să auzi din partea unui manager ”voi vedeți-vă de treaba voastră, lăsați-i pe ei…” pentru că, în final, organizația este o echipă de echipe. Valoarea și principiile de colaborare ce derivă din ea se extind transversal și astfel de atitudini creează confuzie, scad încrederea în faptul că o astfel de valoare există cu adevărat deși, punctual, genul acesta de afirmație le poate oferi satisfacție de moment.
Un alt exemplu de valoare care există în multe organizații este ”responsabilitatea”. Față de rezultate, față de bani și de resurse, responsabilitatea față de oameni sau față de relația cu autoritățile, față de sănătate și siguranță în muncă sau față de calitatea proceselor. Valoarea responsabilitate se aplică 360. Una dintre conversațiile care apare cel mai des este legată de faptul că ne-am dori ca oamenii să fie mult mai responsabili cu munca lor. Să lase lucrurile finalizate la ieșirea din schimb, să dea informația în mod proactiv, coerent și complet, să scoată din gândirea lor orice fel de mentalitate de tipul ”merge și așa”, să fie responsabili în procesele de învățare, în așa fel încât să țină pasul cu schimbările și cu adaptarea la noile tehnologii, etc. Ne așteptăm să fie responsabili 360. Și totuși… Manifestă managerul această responsabilitate 360? Ia în calcul, de fiecare dată, impactul comportamentelor, acțiunilor și deciziilor lor la modul 360? Probabil că nu, pentru că oamenii nu sunt făcuți să fie perfecți și nu putem împăca niciodată absolut pe toată lumea, puteți spune. Dar responsabilitatea 360 nu cere să împaci pe toată lumea, ci să te comporți responsabil în raport cu toate aspectele. Iar de aici exercițiul este foarte aplicat… Fiecare echipă poate discuta și agrea ce este acceptabil și ce nu este acceptabil pentru a putea spune că sunt responsabili față de obiectivele lor, față de colegii lor și față de organizație și, nu în ultimul rând, față de sine.
Valorile sunt concepte abstracte care nu capătă viață decât în relația dintre oameni – adică atunci când în echipe aceste acorduri de lucru (despre ceea ce este acceptabil și ceea ce nu este acceptabil în felul în care noi colaborăm și ne coordonăm împreună) sunt dezbătute, discutate și agreate. Fără astfel de exerciții, valorile nu se manifestă în organizație.
Încă un aspect interesant în legătură cu setul de valori esențiale fiecărei echipe. În afară de valorile care setează cadrul general și care sunt aliniate cu valorile companiei, fiecare proiect, etapă de dezvoltare, etapă de schimbare și transformare creează nevoia unui set particular de valori care să susțină aceste proiecte de schimbare și dezvoltare constituindu-se în valori de transformare și aducând valori aspiraționale în atenție.
De exemplu, poate că valoarea ”entuziasm” lipsește din setul de valori al majorității și organizațiilor pentru că acestea aleg să pună calitatea, încrederea, sau alte valori care li se par mai puternice în setul fundamental. Însă dacă în următorii doi-trei ani organizația trece printr-o transformare în care angajamentul și entuziasmul oamenilor vor fi factori determinanți, atunci este nevoie să aducem și să explicităm valoarea entuziasmului în ceea ce urmează să facem și să-l ridicăm la rang de valoare, pentru a putea fi un instrument de leadership și pentru a crea ocazia echipelor de a se gândi conștient la acest lucru și a căuta diverse modalități de a se susține unii pe ceilalți atunci când lucrurile vor fi prea dificile sau vor întâmpina obstacole care să-i facă să-și piardă acest entuziasm.
Identitatea organizațională
În acest fel valorile devin un instrument util în formarea identității organizaționale, acelui tip de cultură unică în care oamenii să se simtă ”acasă”. E foarte greu să definești un element de unicitate absolută. E greu și în privința unei persoane, dar în privința unei organizații? Competitivitatea în industrie este de cele mai multe ori dată de capacitatea unei organizații de a produce fie ceva foarte inovativ, fie ceva foarte ușor scalabil adică accesibil ca preț și cu un grad mare de universalitate. Iar aici elementele de unicitate pot fi foarte subtile și greu de perceput pentru oameni. Elementul de unicitate care însă poate fi simțit chiar zi de zi este cultura organizației și felul în care oamenii se simt în mod unic bine și dornici să depună efort și să aducă plus valoare într-un anumit spațiu. Aici, fiecare lider, indiferent la ce nivel în organizație este, poate construi în jurul acestui element, contribuind la identitatea organizațională.
Identitatea organizației ține de filozofia acesteia, ține de capacitatea liderilor de a da concretețe unei viziuni și de a o explica în elemente tangibile care să aibă sens pentru oameni.
Un alt element important este că identitatea se construiește permanent, este despre prezent, dar este mai ales despre viitor, despre cine dorim să fim și să devenim ca organizație: o organizație care să transforme industria, de exemplu energia; o organizație care să transforme modul în care oamenii se raportează la anumite elemente ale vieții lor, de exemplu sănătate; o organizație care își propune să pună la dispoziția tuturor oamenilor beneficiile pe care le aduce inteligența artificială, de exemplu Open AI.
Pentru construirea identității, în proporție covârșitoare este nevoie de o transformare culturală. Și nu pentru că identitatea nu există sau este ceva greșit în legătură cu prezenta identitate, ci pentru că identitatea prezentă are nevoie de relevanță pentru viitor pe termen lung, pentru noile generații de angajați sau de beneficiari, pentru o societate care se schimbă sub influența tendințelor din tehnologie sau economie. Cultura de organizație susținută de un set de valori puternice și de un scop aspirațional, de transformare a omenirii și de asigurare a unei bunăstări în comunitățile în care acționează compania respectivă, asta face o identitate puternică pentru viitor.
Cele două nevoi fundamentale
Identitatea unei organizații adresează două nevoi fundamentale ale oamenilor. Pe cea de apartenență, pentru că identitatea locului în care îmi petrec cel mai mult timp din zi rezonează cu identitatea mea, cu felul în care eu mă văd, vreau să fiu și să devin, la fel și cu felul în care îmi aleg prietenii.
Cea de-a doua nevoie este cea de reducere a incertitudinii, nevoia de siguranță. O companie care definește o viziune care să aibă sens pe termen lung, un set de valori pe care îl practică zi de zi și ajută pe oameni să-și identifice scopurile și țelurile personale de reușită în viață cu cele ale companiei, aceasta este o companie care construiește o identitate puternică. Sunt nume mari la nivel global pentru care oamenii continuă să dorească să lucreze, sau pentru care nu mai vor să lucreze deoarece și-au pierdut identitatea care i-a atras acolo. Pentru că liderii care o conduc au luat niște decizii și s-au comportat într-un fel care contrazice cultura și valorile pe care le crease compania înainte.
Discuția despre identitate are loc în echipa de board și alături de orice fel de alte strategii, tactici sau bugete ar trebui să fie o discuție obligatoriu purtată cel puțin o dată pe an. Rolul unui coach de echipă poate fi și cel de facilitare a acestui dialog dar mai ales de a provoca în mod constructiv pe fiecare lider în contribuțiile sale pentru ca aceștia să rămână autentici și să se identifice cu rezultatul acestei discuții într-un mod coerent și consecvent și să nu alunece în abstractizări care îi îndepărtează de realitatea oamenilor din companie sau care pot fi interpretate ca politică de organizație. De fapt, este o mare responsabilitate a echipei de conducere, una de care trebuie să fie perfect conștientă, să facă din cultură, valori și identitatea organizațională ceva concret în care oamenii să creadă. Altfel, indicatorii de angajament organizațional se pot măsura în fiecare an și se poate merge din aproape în aproape, din buget în buget, încercând să facă față fiecărei provocări. Însă, efortul este mult mai mare decât în cazul unei organizații cu un scop și țel însușit de cei care produc aceste rezultate.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 290
Pentru abonare, click aici
