Când targetul nu e realist, dar nimeni nu recunoaște

În multe organizații, stabilirea obiectivelor de business urmează o logică ce ține mai degrabă de ambiție, presiune competitivă sau cerințe ale acționarilor decât de o analiză lucidă a capacității reale de livrare. Deși este vital să existe o viziune și un set de obiective clare, problema apare atunci când aceste ținte devin nerealiste, dar sunt împinse înainte fără o minimă opoziție sau reflecție critică.

Multe companii intră astfel într-o spirală a așteptărilor excesive, în care indicatorii de performanță (KPI) sunt transformați într-un scop în sine, ignorându-se resursele, contextul și, uneori, realitatea de pe teren. Acest mecanism poate funcționa o perioadă, dar în timp, efectele încep să se resimtă în toate colțurile organizației – de la scăderea motivației, la fluctuația de personal și chiar la erodarea încrederii interne.

Când tăcerea devine strategie

Un aspect mai puțin discutat, dar esențial în acest proces, este tăcerea organizațională. Puțini lideri sau membri ai echipei au curajul – sau autonomia – să conteste o țintă evident nerealistă. Motivele sunt multiple: frica să pară lipsiți de ambiție, teama să fie percepuți drept „problema” din echipă, dorința să nu intra în conflict sau, pur și simplu, acceptarea faptului că „așa se face”.

Această tăcere colectivă devine parte din cultura organizațională și generează un climat în care onestitatea este sacrificată pentru conformism, iar analiza realistă este înlocuită de discursuri motivaționale fără substanță. În acest context, managerii de linie sunt presați să livreze cifre care nu reflectă realitatea, iar echipele de execuție ajung să jongleze cu ore suplimentare, compromisuri de calitate și soluții temporare.

Costurile ascunse ale autoiluzionării

Păstrarea aparențelor poate funcționa în rapoarte sau în prezentări de tip „board meeting”, dar realitatea nu poate fi cosmetizată la nesfârșit. Targeturile nerealiste generează costuri greu de măsurat: epuizare profesională, demotivare cronică, burnout, plecarea oamenilor valoroși sau chiar scăderea reputației companiei în rândul partenerilor și clienților.

Pe termen lung, o cultură a minimei opoziții duce la colapsul încrederii interne. Oamenii nu mai cred în ceea ce li se cere și, mai grav, nu mai cred că merită să spună ce gândesc. În acest punct, performanța reală scade vertiginos, chiar dacă graficele și prezentările PowerPoint indică o traiectorie ascendentă.

Alternative sănătoase

Un leadership matur înseamnă să știi nu doar să ceri, ci și să asculți. Să înțelegi diferența dintre un obiectiv ambițios și unul nerealist. Să creezi un cadru în care oamenii pot vorbi fără teamă și unde feedbackul negativ este tratat ca un semnal de adaptare, nu ca o formă de sabotaj.

Practica de stabilire a obiectivelor ar trebui să țină cont de date istorice, de evaluări realiste ale capacităților interne și de contextul economic general. De asemenea, organizațiile trebuie să devină mai flexibile în evaluarea succesului – nu totul poate fi cuantificat printr-un procent sau o cifră rotundă.

Corina Neagu, fondator DARE – Development Advice & REsources, trainer și consultant în resurse umane, atrage atenția: „Atunci când targetul devine o constrângere nerealistă și nu o aspirație echilibrată, oamenii nu mai sunt motivați să îl atingă, ci să-l ocolească. Cultura organizațională are de suferit, iar leadershipul pierde din credibilitate. Adevărata performanță se construiește pe realism, nu pe ficțiuni convenabile”.

CITEȘTE ȘI: De ce contează guvernanța corporativă mai mult ca oricând?

Foto: ID 106976813 ©Kawee Wateesatogkij | Dreamstime.com