Poți lucra sănătos, fericit și sustenabil într-un restaurant din România? Sorin Stoica vrea să demonstreze că da   

Where there is no number 1, a scris Sorin Stoica atunci când a postat premiul primit la Gala Chefi de România, categoria „noua bucătărie românească”. Primul lui premiu, primul loc întâi, dedicat primei echipe pe care și-a format-o de la zero. Echipa Solstițiu Dinners, un concept de cine-manifesto pe care l-a dezvoltat când a decis să o ia pe cont propriu, și care va deveni curând echipa primului lui restaurant.

E o serie de prime dăți care s-a înlănțuit la capătul a 10 ani de muncă, mai bine de jumătate în restaurante de fine dining premiate (ATRA, The Artist, Maize, Noua) în care a învățat tehnică, ingrediente, organizare.
Nu și leadership.

Pentru asta a plecat în Danemarca, într-un stagiu de un an la Noma, restaurantul care a schimbat fața fine diningului în lume, sub penseta lui René Redzepi, un chef cu ambiții fantasmagorice, care a reușit să creeze un sistem în care o mână de oameni gestionează o echipă de 100+ bucătari și 30 de stagiari din toată lumea.

L-am întrebat dacă a primit ce căuta și care e azi abordarea lui ca lider de echipă, într-o perioadă în care tot mai multe restaurante se luptă să găsească și să păstreze forța de muncă.

Ai dedicat primul tău premiu echipei alături de care faci Solstițiu Dinners de 2 ani. Povestește‑mi despre ea.

Echipa e formată din oameni care mi-au fost inițial colegi și are o calitate umană incredibilă – cel mai important aspect pentru mine. Cred că partea profesională se antrenează, se învață, evoluează. Dar partea umană și dorința de a te dezvolta prea puțin se inoculează în cineva. Iar în bucătărie nu are cum să fie despre o singură persoană. Mai degrabă aș accepta să iau un premiu individual, dacă ar fi, pentru cine e responsabil – pentru că sunt responsabil de oamenii ăștia, de cum se dezvoltă ei, cum livrează ce am eu nevoie.

De ce crezi că au oamenii nevoie ca să livreze conform așteptărilor?

Oamenii au nevoie să le dai un goal. Și să-i faci să aparțină, să își înțeleagă contribuția, să vadă că sunt importanți. Adică, uite, eu n-am probleme cu oamenii când le zic, băi, uite, trebuie să venim două zile la prep, înainte, dar și în ziua evenimentului, dar eu vă plătesc doar pentru o zi. Pentru că ăsta e bugetul acum și sunt foarte transparent cu ei. Toată lumea știe cât e plătită pe eveniment și le pot arăta oricând costurile.

Cred că oamenii, dacă înțeleg rezultatul la care trebuie să ajungem, vor înțelege de unde vine strictețea. Dacă noi zicem „nu mai faci așa, faci doar așa”, e posibil să formăm un robot care va vedea lumea doar în alb și negru.

În plus, oamenii au nevoie să fie ascultați, ghidați. Mai întâi trebuie să le fii sprijin și după să le ceri lucruri. Și eu am făcut chestia asta pentru că mie mi-a lipsit. Mi-a lipsit la început să-mi arate cineva cum se fac lucrurile corect, să-mi explice ce se poate întâmpla dacă greșesc. Eu am învățat foarte mult din greșelile colegilor. Și asta le zic și la școală, la Horeca Culinary School, unde predau. Că poți câștiga ani de experiență dacă ești atent la greșelile altora. Și nu le repeți.

Ai aplicat la Noma ca să vezi cum conduc ei 120 de oameni – asta le‑ai și zis la interviu. De ce te interesa asta și ce ai descoperit acolo?

Pentru că mi-a lipsit întotdeauna partea de leadership în bucătărie. N-am avut de unde s-o învăț, am făcut-o din instinct, dar cumva modelat de mediul în care m-am format – în care autoritatea era dată de o strictețe fără explicații, fără transparență. Un fel de „fă ca mine că eu sunt șeful”, dar în alte cuvinte.

Și în Danemarca am descoperit că poți să ai, de exemplu, ședințe de feedback. Lunare. Unde să ți se zică: Sorin, uite, cred că te‑ai adaptat în echipa asta, cred că ești un om cu experiență, cred că ai mai condus echipe după modul în care vorbești. E foarte benefic să știi că ești productiv, că ești acceptat și respectat de echipă.

Și am văzut ce înseamnă să îți prezinți scuzele, ca chef. Să spui „am greșit”. După ce, într-o zi, Redzepi a ridicat vocea și a ținut un discurs ușor agresiv într-o ședință spontană, a doua zi ne-a adunat din nou și și-a prezentat scuzele în fața tuturor – deși nu făcuse cine știe ce, nu țipase, ridicase tonul.

Atunci mi-a venit să plâng. I-am zis colegei mele din Bangkok că, gata, plec în România. Că nu mai am de ce să stau. Eu pentru asta venisem, pentru confirmarea sentimentului pe care cumva îl aveam. Mereu am crezut că tu, ca lider, trebuie să recunoști când greșești. Și mi-a demonstrat asta omul care a creat cel mai bun restaurant din lume și care a făcut și el destule greșeli în peste 20 de ani de condus un restaurant; mi s-a zis „te duci să lucrezi pentru diavol” când îmi căutam chirie în Copenhaga pe grupuri de Facebook.

Dar asta a fost, cred, cea mai mare lecție de leadership pentru mine. Să-ți poți asuma greșeala în fața oamenilor pe care îi conduci.

În ultimii ani ai făcut mai multe stagii de practică în restaurante cu stele Michelin și ai participat și la cursurile MAD, o școală despre business și sustenabilitate în HoReCa. Pe care din lecțiile învățate în toți acești ani le vei implementa la tine în restaurant?

Ședința de feedback – o dată pe lună, cel puțin. Cred că dacă eu îți dau șansa să-mi zici cum te simți și ce te deranjează, nu te mai duci la colegul să-i zici și să faci bisericuțe.

Transparența. Oamenii în România, din echipe, știu doar încasările restaurantului. Dar nu știu și costurile. Din același considerent, nu poți să mergi la oameni să le zici „vreau să luăm azi 100 de persoane, pentru că putem” fără să le zici că, de fapt, businessul are nevoie de asta. Sau există transparență doar atunci când businessul e pe minus. Eventual când ți se cere o mărire de salariu. Dar când merge bine, nu zici, sau zici tot că merge prost. Oamenii trebuie să știe ca să tragă cot la cot cu tine.

Un program care să fie satisfăcător și pe partea personală, nu doar business. Bucătăria va lucra 4 zile pe săptămână, 10-11 ore pe zi.

Personalizarea – modul cum gestionezi echipa. Oamenii sunt de multe feluri. Pe unii îi motivează să ridice cineva tonul la ei, pe unii îi motivează o glumă, pe alții, banii. Trebuie să știi la ce răspunde fiecare ca să fii eficient și să nu existe tensiuni în echipă. La Noma, unde sunt 100 de stagiari, sunt minimum 20 de naționalități. Nu îi vorbești niciodată unui asiatic cum îi vorbești unui român sau unui est-european. Pentru că asiaticul o să plângă și grecul o să te ia la mișto. Nu merge armată cu toată lumea, așa cum ne-a învățat brigada franceză.

Ce înseamnă pentru tine „calitatea” într‑o experiență de restaurant?

Calitatea trebuie să aibă la bază sinceritatea. Să nu conturezi o poveste online și să servești prăpăd la fața locului. Cred că experiența se construiește alături de oaspete încă de la momentul rezervării. Oamenii au nevoie de toate informațiile ca să-și seteze corect așteptările. Altfel, un lucru e sigur: oamenii pot uita ce au consumat într-o seară la restaurant, dar nu vor uita niciodată cum i-ai făcut să se simtă, încă de când ți-au trecut pragul. Și asta cred că ar trebui să fie misiunea noastră. Să ne ghidăm oaspeții cu sinceritate și transparență în călătoria lor la masa noastră.

Se poate și performanță, și sustenabilitate în bucătărie?

Cu disciplină, da. Vreau să demonstrez că în România se pot face lucruri cu oameni sănătoși și happy în echipă. Și vreau să demonstrez că regulile sunt făcute pentru toți. Inclusiv pentru lider.

Pe Sorin Stoica îl vei găsi gătind în primul lui restaurant, Eto, la început de mai, într‑o casă care păstrează eleganţa perioadei interbelice aproape de centrul Bucureștiului.

CITEȘTE ȘI: Andrei Țăranu: Explozia internetului face studiul mult mai superficial