SuperLiderii și forța lor inimaginabilă de a se adapta schimbării

Responsabilitate, încredere, solidaritate sunt valorile care ne definesc SuperLiderii dincolo de criză

Pandemia a schimbat modul în care muncim, cu efecte fundamentale și structurale. De aceea, pe bună dreptate, acestui fenomen i s-a atașat invariabil cuvântul criză, manifestată pe mai multe etaje: sanitară, economică, socială, de încredere. – SuperLiderii și forța lor inimaginabilă de a se adapta schimbării.

Unei astfel de avalanșe, cu impact la nivel individual, cât și la nivel de organizație, a trebuit să-i răspundem prin adaptări, decizii prompte și mobilitate. Sunt schimbări care presupun ieșirea din zona de confort, din procedurile clasice și necesită intervenție directă.

Matricea de competențe a liderilor postCovid

În astfel de momente, care aduc transformări radicale, poziția liderului devine esențială, pentru că el este cel care trebuie să dea direcții, să ofere soluții și să adapteze organizația cu tot ce presupune ea – forță umană, fluxuri de producție – la noile condiții. Este necesar ca managerul, în sensul clasic la cuvântului, să cadă în plan secund, iar liderul să ia prim planul, să ia decizii conforme noilor realități după consultări cu echipa, să se implice direct în rezolvarea dificultăților, fără a pica însă în păcatul micromanagementului. Matricea de competențe a liderilor postCovid se transformă, în sensul că apar abilități și responsabilități noi sau, cel puțin, clasificarea suportă o ordonare diferită.

1. Adaptabilitate

Provocarea inițială a fost cea de reașezare a muncii: munca de la distanță a devenit din opțiune o necesitate. Indiferent de forma căpătată, muncă de acasă, telemuncă sau sistem hibrid, a implicat o adaptare radicală a procedurilor, în lipsa interacțiunii directe. Monitorizarea sarcinilor, gestionarea problemelor apărute au avut nevoie de noi soluții adaptate distanțării. Comunicarea a căpătat o nouă dimensiune, atât ca modalitate în care ea se face, cât și ca semnificație.

Îndepărtarea fizică a trebuit compensată prin comunicare mult mai frecventă pe diverse canale, pentru că în astfel de perioade complicate comunicarea intensă restabilește încrederea, oferă siguranță și sentimentul de conectare. Sunt schimbări care se fac pe verticală, de la lideri către echipă.

Ca departament HR, am pus la dispoziție liderilor informații documentate, am creat rapid proceduri de lucru și am făcut prezentări pe Teams pentru liderii din tot Grupul TeraPlast. Dar echipa, în frunte cu liderii, a trebuit să adopte noul stil de muncă în activitatea lor într-o perioadă extrem de scurtă, de doar câteva zile.

Munca în acest regim al distanțării fizice vine totuși și cu unele efecte secundare, care au nevoie de atenție și de soluții.

La un eveniment ca cel cu care ne-am confruntat și încă ne confruntăm, de tipul Black Swan, nu se poate răspunde cu un plan predefinit. El necesită adaptare și soluții de moment, uneori improvizație. Liderul poate conduce prin puterea exemplului, prin decizii rapide și soluții eficiente, dar în același timp trebuie să mobilizeze organizația prin stabilirea unor priorități ca răspuns la o astfel de criză. Depărtarea fizică face dificilă monitorizarea directă și atunci delegarea și însărcinarea cu responsabilități a echipei capătă și mai multă greutate decât în timpuri liniștite.

2. Utilizarea avansată a tehnologiei

Comunicarea și, prin extensie, colaborarea, ca răspuns eficient la o situație imprevizibilă pentru organizație, devin soluții solide de răspuns la provocări. Distanțarea fizică însă reprezintă un impediment și atunci este necesară adoptarea unor instrumente digitale care să faciliteze colaborarea. Soluțiile tehnologice ale zilelor noastre oferă o paletă largă de aplicații care răspund unor astfel de necesități imediate.

Adoptarea la scară largă și, în același timp, intensivă a unor astfel de instrumente deschide oportunități majore pentru optimizarea activității și în perspectivă chiar pentru creșterea productivității.

Viteza de transformare a tehnologiilor necesită însă și o adaptare rapidă a utilizatorului. Urmând direcția de digitalizare pe care am adoptat-o la TeraPlast, Liderii trebuie să stăpânească bine tehnologia actuală de lucru, dar au nevoie și de competențe digitale, care îi va ajuta să învețe rapid și să integreze în activitatea departamentului orice program nou ce va fi implementat la nivelul Grupului TeraPlast.

3. Reziliența

O caracteristică a liderilor autentici este rezistența la stres. O criză înseamnă stres asupra organizației, iar în astfel de situații trebuie să proiecteze această calitate asupra ansamblului.

Pandemia a adus, pentru noi și familiile noastre, pe toate straturile sociale, o stare de incertitudine, anxietate, demotivare și lista ar putea continua. Din perspectiva liderului, problema poate fi dublă. Prima ține de capacitatea liderului de a-și gestiona problemele personale în așa fel încât să afecteze cât mai puțin activitatea sa profesională sau, în funcție de caz, să își găsească rapid forța de a se redresa.

Al doilea aspect ține de capacitatea de a-și păstra motivația și determinarea pentru a face performanță în ciuda schimbărilor dese din mediul extern și în ciuda situațiilor mai dificile prin care trece sau va trece la un moment dat organizația. Nu e o sarcină ușoară, pentru că uneori dedublarea nu doar că e dificilă, ci poate imposibilă. În aceste vremuri, ne place să spunem că liderii din TeraPlast sunt adevărați SuperLideri, care au o forță inimaginabilă de a face față obstacolelor și, mai ales, de a le insufla oamenilor siguranță, încredere și sentimentul că aparțin unei echipe puternice care va găsi mereu soluții.

4. Proactivitate și deschidere

Rezistența la stres poate fi exprimată și prin capacitatea de a fi cap limpede în situații dificile. Liderul este cel care trebuie să analizeze opțiuni, informații, propuneri, să decidă pe baza experienței sale și a cunoașterii intime a organizației și, mai presus de toate, să fie anticipativ. Pentru că, pe de o parte, oricât de mult am reuși noi în echipa de management împreună cu departamentul de HR sau un consultant extern să identificăm toate problemele și riscurile unei arii de lucru și să venim cu soluții aplicabile, de multe ori ele pot suferi de generalitate. Liderul, însă, este cel care cunoaște cel mai bine activitatea și oamenii, și atunci poate particulariza/personaliza soluția. Apoi, atunci când metoda de lucru vine din exterior sau este propusă de management, tot liderul este, de obicei, primul de la care ne așteptăm să o cunoască, să o adopte, să o adapteze, dacă este necesar, și, mai ales, să o transmită echipei.

De exemplu, munca la distanță nu e posibilă în secțiile de producție și utilizarea mijloacelor de comunicare virtuală e mai greu adoptată de unii muncitori. Și totuși, și aici e nevoie de soluții adaptate pentru a proteja sănătatea oamenilor și pentru a asigura continuitatea activității. Noi, la TeraPlast, am implementat măsuri stricte de protecție, precum: distanțarea fizică în secții și birouri, program de rotație a angajaților, decalarea schimburilor și a transportului, scanare termică și multe altele, iar liderii au fost cei care au transpus aceste decizii în activitatea zilnică a departamentelor pe care le conduc.

5. Coaching

Liderii, dincolo de deciziile adaptate la necesități, trebuie să fie și capabili să proiecteze în exterior încredere și să facă un transfer al calităților sale către oamenii din organizație, să le insufle curaj, rezistență, dar, mai ales, să-i asigure că fac parte dintr-o echipă care va ieși întărită din astfel de provocări. Care nu sunt puține, având în vedere starea generală de incertitudine cu privire la viitor, la posibile restricții ce urmează a fi impuse și care intensifică frica, grija pentru ziua de mâine, sentimentul nesiguranței.

În acest context, suntem mai sensibili și mai vulnerabili, stări care afectează performanța. Pentru a restabili încrederea sunt necesare programe de coaching, care să beneficieze de specialiști. De aceea, soluția pe care o văd este de a pregăti sau de a aloca specialiști și de a implementa, cât mai rapid, procese serioase de coaching în organizație. Începând de la SuperLiderii noștri, de la care așteptăm foarte multe în această perioadă. Apoi, desigur, scopul e ca liderii sa aibă discuții de suport cu oamenii din ariile lor.

Nevoia de recompensă și beneficii

În România sunt puține organizații care au dezvoltat o cultură de coaching, dar vremurile noi cer soluții inovative și există o oportunitate de a dezvolta acest serviciu în companiile noastre.

În situațiile de criză, cum e cea prin care trecem, e important să ne menținem sănătoși fizic și emoțional, la acel nivel la care să ne putem bucura împreună cu familiile și prietenii noștri. Programele de coaching pot reprezenta acel nou beneficiu pentru angajați, care să întregească pachetul salarial. Desigur, centrale sunt beneficiile uzuale, cele financiare. Dar și cele non-financiare capătă deja o altă greutate în lumea modernă.

De exemplu, asigurarea suplimentară de sănătate a fost în atenția noastră înainte de evenimentul pandemic. Există o nevoie reală de analize și investigații medicale periodice, iar noi ca organizație am răspuns prin includerea tuturor angajaților noștri într-un sistem de asigurări private de sănătate.

Apoi, cred că e nevoie să răsplătim angajații care rămân performanți și fideli companiei, în ciuda dificultăților prin care trec. Sentimentul de apartenență la grup crește gradul de securitate și siguranță resimțit de angajați. La nivel de procedură, recomandarea este de a stabili obiective de echipă și individuale, urmate de monitorizarea lor și sărbătorirea succeselor. Asta, pe de o parte. Pe de altă parte, e necesară analiza, împreună cu toți cei implicați, și identificarea unor eventuale erori și riscuri, cu scopul de a îmbunătăți procedurile.

Din perspectiva beneficiilor, cel mai bine se corelează cu bonusuri în funcție de implicare sau performanță pentru diferite niveluri de angajați. Dar sunt utile și micile premieri, sub forma cadourilor în natură, cu diferite ocazii speciale, precum ziua de naștere, Crăciun, Paște sau câștigarea diverselor concursuri interne pe care le organizăm. Aceste acțiuni cresc sentimentul de incluziune în grup și nivelul de fidelizare prin simplul fapt că angajatorul demonstrează că fiecare angajat e important și că… așa cum ne place să spunem… “Suntem alături de tine, când ai nevoie de noi”.

Acesta a și fost, de fapt, motto-ul de promovare a asigurării de viață, în caz de accidente, pentru angajați.

Evenimentele ieșite din comun prin care am trecut recent ne fac să ne reevaluăm viețile, să alocăm mai mare importanță vieții de familie și timpului liber. Astfel, reiese nevoia de a acorda o mai mare atenție asupra raportului muncă-viață privată. Deși munca de acasă a apărut acum aproape 2 ani ca o cerință a angajatorului, acum se simte o nevoie tot mai mare a angajaților de a adera la telemuncă sau la un timp de muncă hibrid și este o facilitate pe care, cel puțin pentru o parte dintre angajați, o îndeplinim. Iar această opțiune capătă în sine caracter de beneficiu.

Daniel Adumitrăchioaiei, Director Resurse Umane TeraPlast

---

Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 275
Pentru abonare, click aici