Vant la pupa, capitane!

Klaas Kunst este cunoscut mai ales ca editorul si co-autorul unei serii didactice de succes in Olanda: „Mentorat in invatamantul de baza”. Multi ani a facut parte din echipa care realiza programul „Mentor Magazine” in cadrul televiziunii olandeze Teleac-NOT. Impreuna cu Anne de Graaf, a publicat numeroase articole pe teme de consiliere, leadership si management.

Anne de Graaf este trainer acreditat international in analiza tranzactionala, membru activ al EATA (The European Association of Transactional Analysis) si ITAA (The International Transactional Analysis Association). In prezent conduce Dutch BMC Academy din Olanda. El viziteaza frecvent Romania si tine cursuri de analiza tranzactionala la Bucuresti si la Timisoara. Obiectivul sau este sa certifice cativa traineri romani in analiza tranzactionala (AT).

Anne de Graaf si Klaas Kunst sunt doi consultanti olandezi care lucreaza impreuna de mai bine de 20 ani. Expertiza lor provine din proiecte de consultanta de cultura organizationala derulate in mai multe companii din Europa. Cartea lor, „Einstein si arta de a naviga”, lansata la Bucuresti pe 28 ianuarie 2010, la initiativa companiei Exceed in parteneriat cu Business Edu, este rezultatul experientei celor doi autori dupa 20 de ani de practica.

In calitate de consultanti, traineri si coach-i, Anne de Graaf si Klaas Kunst predau cursuri de analiza tranzactionala personalului din orice tip de companii, din scoli, din sistemul sanitar si din alte institutii, oferind valoare adaugata unor oameni care au deja o profesie de baza. Cursantii sunt toti cei care au preocupari in sfera comportamentului uman.

Cu ocazia atelierului de la Bucuresti, al carui suport a fost cartea, cei doi coach-i au oferit o abordare aprofundata a modelului de invatare „bazat pe investigatie” (in limba engleza – „inquiring based learning”). Aceasta metoda incurajeaza cursantii sa declanseze propriul proces de invatare, formuland intrebari, investigand in profunzime si apoi construind sensuri, intelesuri si cunostinte noi pe baza raspunsurilor primite.

Procesul de invatare incepe prin a reflecta la propria-ti practica de lucru, punandu-ti intrebarile potrivite legate de ea. Din acel punct, incepi sa te descoperi si sa cresti. „Participantii la atelierele noastre sunt, de regula, toti cei preocupati si fascinati de comportamentul uman, toti cei care isi pun intrebarea: Cum pot atinge obiectivele pe care mi le-am propus, influentand comportamentul meu si al celorlalti?”

Lucrarea „Einstein si arta de a naviga” aduce in centrul discutiei rolul liderului, care nu tine de functie sau de pozitia ierarhica. Indiferent daca esti lider, manager, profesor sau orice alt gen de profesionist, ai obligatia sa descoperi care este rolul tau. Cum faci sa il descoperi, sa il intelegi si cum ti-l internalizezi?

Lupta cu rolul

„Cand o femeie devine mama, capata un rol nou. Oamenii din jur ii vor spune ce si cum sa faca. Dar ea trebuie sa experimenteze pe cont propriu ce presupune acest rol in contextul familiei ei, in relatie cu copilul ei”, precizeaza Klaas Kunst, adaugand ca pentru a-ti identifica rolul, prima intrebare pe care ti-o pui este legata de context. „Adevarul este ca nu stii sa fii mama. Trebuie sa incepi sa te intrebi: la ce e buna o familie? Care e rostul scolii?” Prin analogie, un manager e nevoit sa isi puna intrebari de genul: Ce se intampla cu aceasta organizatie, incotro ne indreptam?

De aici porneste intreg procesul de explorare a propriului rol in sistemul dat. Nimeni nu este in stare sa isi clarifice, de unul singur, rolul. Avem nevoie de toti cei implicati sa ne ajute. Trebuie sa stam de vorba, sa punem intrebari, sa dezbatem pentru a determina care ne este rolul. In realitate, in organizatii directorii nu discuta cu nimeni despre problemele si situatiile nou aparute. Dar ca sa isi poata identifica rolul, ei ar trebui sa faca asta.

„Einsten si arta de a naviga” te ajuta sa devii un bun investigator prin intrebarile pe care le pui, sa devii un analist abil al incidentelor care apar si, in felul acesta, sa ajungi sa iti afli rolul. E un proces in permanenta desfasurare, care fie ca ne place, fie ca nu, nu se termina niciodata”, completeaza Anne de Graaf. Oricat de mult te-ai intreba cum poti fii o mama buna pentru copilul tau, n-ai sa afli raspunsul dintr-o data. Pentru ca, pe masura ce copilul creste, comportamentul sau se schimba, familia se schimba. In carte, acest aspect e numit „lupta cu rolul”. „Nu trebuie sa fie perceputa in sens negativ. E o lupta benefica. Cum pot fi o mama buna acum si cum voi fi o mama buna cand copilul meu va creste?” ne intrebam in toate etapele vietii. Rolurile sunt interconectate, de aceea avem nevoie de ceilalti pentru a le defini corect.

Autorii au dezvoltat conceptul de rol pe baza a trei teorii: analiza tranzactionala, teoria sistemelor si a comunicarii si teoria relatiilor de grup. In toate seminarele si conferintele pe tema relatiilor de grup, managerii sunt incurajati sa devina lideri incepand prin a-si gestiona foarte bine procesele interioare si stapanindu-si propriile temeri, pentru ca leadershipul e mai ales o lupta interioara. Anne de Graaf s-a intalnit pentru prima data cu conceptul de rol la Londra, in cadrul unui institut de analiza de grup. Incepand de atunci, alaturi de partenerul sau, Klaas Kunst, a adunat informatii care tin de limbaj, provenind din teoria sistemelor si comunicarii. Asa au ajuns la intelegerea faptului ca in procesul de identificare a rolului, cuvintele pe care le folosim sunt foarte importante. Aceste informatii au rodit in timp si au crescut odata cu know-how-ul adus de alti specialisti. Aceasta este originea teoretica a lucrarii. Dar cei doi autori au o experienta practica exersata in administratia locala, in scoli si in spitale.

Oglinzi si ferestre

Lucrarea are trei parti. Prima trateaza conceptul de rol si suita de intrebari potrivite, leadershipul, precum si importanta limbajului.

A doua parte a cartii se ocupa de oglinzi. In calitate de manager, e bine sa stii cine esti. Pentru aceasta, trebuie sa te privesti in oglinda, sa afli cine esti. Partea a treia se refera la cunoasterea intregului sistem. Asa ca, incearca sa-i cunosti pe ceilalti, sa cunosti mediul! Daca oglinzile sunt despre tine ca manager, ferestrele sunt perspectivele tale asupra realitatii. Interpretarea realitatii depinde foarte mult de fereastra prin care privesti.

Cei doi coach-i avertizeaza ca nimeni niciodata nu detine adevarul absolut si ca intotdeauna mai multe minti vor judeca mai bine decat una singura. De aceea, pentru a rezolva problemele unei organizatii ei, nu se folosesc doar de cunostintele managerului, ci de ale tuturor angajatilor. Cu cat o companie e mai complexa, cu atat e mai greu pentru director sa stie totul, ar fi imposibil. De aceea, el are nevoie de forta de gandire a angajatilor sai. Nu difera foarte mult de situatia din scoli, unde profesorul se poate folosi de forta gandirii tuturor elevilor din clasa. Dar ce se intampla daca, in principiu, managerul isi da seama care este rolul pe care trebuie sa il indeplineasca in cadrul organizatiei, dar din diverse motive nu si-l poate exercita?

In primul rand, ar trebui sa comunice cu ceilalti manageri, sa ceara ajutorul unui superior, sa apeleze la coaching. Aici, orice analogie cu rolul de mama se stinge. Pentru ca, daca din rolul de mama nu poti sa demisionezi, managerul poate renunta oricand la angajamentul care il depaseste. Daca nu esti managerul care ai putea fi si daca iti dai seama ca nu te afli intr-un context potrivit, nu inseamna ca nu esti un manager bun. Inseamna ca mediul acela nu ti se potriveste. Trebuie sa cauti acea echipa si acel context in care tu, cu acele calitati care te individualizeaza, sa poti sa infloresti.

In astfel de situatii, cei doi coach-i olandezi ii incurajeaza pe manageri sa demisioneze. Nu e un lucru usor de facut. Dar daca nu iau singuri in considerare aceasta optiune, vor deveni prizonierii propriei organizatii.

„Intotdeauna sunt trei optiuni: sa schimbi sistemul, sa il accepti sau sa il parasesti. In nici un caz nu trebuie sa ne plangem si sa ne transformam in victime.”

Concluzia la care poti sa ajungi singur este ca nu esti persoana cea mai potrivita pentru acel post, in acea etapa de dezvoltare a organizatiei.

Timpul schimbarii

Societatea in care traim astazi, in Europa sau peste Ocean, se transforma dintr-un sistem de tipul top-down, vertical, ierarhic, dominator, intr-un sistem de tip-retea, orizontal. E o schimbare care necesita un alt model de leadership. Cel al masculului dominant cocotat in varful piramidei, spunandu-le oamenilor ce sa faca nu se mai potriveste zilelor noastre. Mai degraba, noul model faciliteaza leadershipul la orice nivel, ii incurajeaza pe oameni sa devina ei insisi lideri. Aceasta este schimbarea majora la care asistam peste tot in lume si chiar si aici, in Romania. Dar e un proces de durata si realitatea le va arata managerilor ca a sosit momentul ca ei sa se schimbe. Nu poti repeta aceleasi greseli la infinit.
„A face acelasi lucru in mod repetat si a astepta rezultate diferite” este definitia pe care o dadea Einstein nebuniei. Adevarul este ca, daca nu esti multumit de ceea ce ai obtinut, de realizarile tale, e bine sa te apuci de altceva. Daca tipi la angajatii tai o data, de doua ori si te lamuresti ca nu obtii efectul scontat, trebuie sa schimbi abordarea.

Empatie si comunicare

Kunst considera ca cele mai importante competente ale unui manager actual sunt empatia si capacitatea de a comunica. Ambii autori sunt de parere ca la acestea se adauga neaparat capacitatea de a iubi. De a-ti iubi angajatii si de a iubi organizatia. Pe principiul ca, daca esti tamplar, ar fi foarte bine sa iubesti lemnul, iar daca esti zidar, ar fi foarte bine sa iubesti caramizile, cand lucrezi cu oamenii, e de dorit sa iubesti oamenii. Daca nu-ti plac oamenii, n-ai ce cauta in management.

Directia de gandire

Fiecare capitol al cartii ofera trei posibile directii de gandire. Directia de gandire nu impune un singur fel de a face lucrurile. E mai degraba o indicatie de tipul „urmaresti-mi gandul”. Daca se dovedeste ca nu e cea mai potrivita abordare pentru tine, ai libertatea sa schimbi directia. Consecventa in gandire a managerului nu e o valoare in sine. S-a dovedit ca poti sa fii consecvent principiilor tale si total ineficient. De multe ori, e de preferat un manager inconsecvent, dar eficient, unuia consecvent, dar ineficient. Este adevarat ca in calitate de manager nu iti poti permite sa spui a doua zi un lucru contrar celui pe care l-ai afirmat cu o zi in urma, pentru ca ai crea confuzie. Dar e perfect acceptabil ca peste o saptamana sa vii sa spui altceva, daca aduci noi argumente. Permanent, managerul trebuie sa evalueze contextul si sa isi puna intrebari: Ce se intampla? Ce anume fac eu in aceasta situatie, in calitatea mea de manager? Cum procedez? Raspunsul valabil astazi poate fi cu totul altul decat cel de ieri.

Pentru a spulbera orice prejudecata, Anne de Graaf da exemplul unui manager care cu un an in urma se straduia sa faca noi angajari, iar in contextul economic actual este nevoit sa concedieze oamenii. De vina nu e inconsecventa managerului, ci situatia economica. „Faptul ca anii trecuti cauta forta de munca in piata si nu gasea, iar anul acesta e nevoit sa disponibilizeze o parte dintre angajati e o chestiune care nu tine de vointa proprie, ci e o forma de adaptare la context.” Este aceasta o inconsecventa? Raspunsul e nu. E de presupus ca managerul si-a asumat responsabilitatea companiei si ca intentia sa este sa mentina compania in piata. Ca vrea, intocmai ca un navigator, sa isi salveze corabia surprinsa de furtuna. Ceea ce se asteapta de la el este sa le vorbeasca oamenilor, sa le explice, sa aiba un comportament transparent. Sa comunice de ce decizia pe care a luat-o anul acesta, e cu totul diferita de decizia pe care a luat-o anul trecut. Dar cum niciodata nu poti controla indeajuns intelesul pe care ceilalti il atribuie cuvintelor tale, in loc sa iti spui ca punctul tau de vedere e cel corect, trebuie sa te privesti mai des in oglinda. Si sa vorbesti cu ceilalti, pana cand te convingi ca directia ta de gandire e potrivita.

Managerilor care in actualul context economic se simt paralizati in proiectele lor, autorii le sugereaza sa formuleze intrebarile potrivite care ii pot debloca. Desi nu isi permit sa ofere sfaturi romanilor, cei doi coach-i sunt de parere ca fiecare se poate motiva formuland intrebari al caror raspuns stimuleaza si provoaca la actiune. „Nu suntem in postura de a oferi sfaturi, de aceea preferam expresia directie de gandire. Oferim directii de gandire care pe noi ne-au ajutat si pe care unele companii olandeze le-au urmat deja. Nu stim mai bine decat managerii romani daca intrebarile pe care si le-au formulat in anii trecuti au primit raspuns”.

Nu exista un adevar unic

Realitatea este complexa si trebuie sa traim acceptand aceasta complexitate, tinind cont de adevarul fiecaruia. Trebuie sa ne folosim de leadership pentru a imbratisa schimbarea. Ca sa intelegem realitatea trebuie sa stapanim complexitatea care suntem noi insine. Daca esti un bun lider al propriei persoane iti poti pune problema: cum ii pot inspira pe altii sa devina lideri buni? Pana cand vor reveni la Bucuresti, autorii olandezi ne propun o idee la care sa reflectam: „Leaders create followers, but good leaders create leaders”.