Manager pentru prima dată – tranziția de la specialist la manager

Acest test inițial pe drumul transformării este fundamental, având impact atât la nivel individual, cât și organizațional.

O companie pierde foarte mult când un specialist foarte bun este promovat manager și acest proces nu este unul reușit, adică noul manager nu este la fel de performant conducând-i pe alții.

Am întâlnit în multe organizații promovări care s-au soldat cu un eșec și am văzut frecvent că actorii implicați în acest proces nu îi înțeleg provocările și, ca atare, eșecul îi ia prin surprindere, fiind convinși că au facut tot ce trebuia.

Am antrenat manageri nou promovați și am văzut dezorientarea pentru unii, confuzia copleșitoare pentru alții. Am vorbit cu sponsori ai acestui proces și am văzut că nu știu cum să acompanieze o astfel de tranziție. Antrenând manageri seniori, directori am putut să notez impactul pe care l-a avut în formarea lor managerială, prima expriență de conducere.

Procesul acesta confuz, uneori ineficient și chinuitor reprezintă regula, nu excepția. Nu mă refer aici la angajați nepricepuți ce operează într-un mediu organizațional disfuncțional. Mă refer la profesioniști, la oameni normali aflați în evoluție. Marea lor majoritate reușesc să iasă cu bine din tranziție și învață cum să funcționeze performant în noul rol.

Dar imaginați-vă că această tranziție ar putea fi facilitată într-un mod eficace de toți actorii implicați în proces.

Acest proces nu este doar sarcina departamentului de HR, cum am întâlnit în unele companii și nici sarcina exclusivă a managerului direct, cum am întâlnit în altele. Este o muncă de echipă, o colaborare între departamentul HR, managerul direct și alți actori pertinenți implicați în proiect, subordonați, colegi de pe același nivel… Colaborarea dintre ei, dar și colaborarea lor cu noul manager, facilitează reușita acestuia în procesul de management.

Ca să poți facilita tranziția managerială și să contribui astfel încât managerii nou promovați să treacă acest prim test de leadership, presupune să întelegi esența noului rol – ce înseamnă cu adevarat să fii la conducere.

În postul de specialist, reușita depinde în primul rând de abilitățile personale, de expertiza și acțiunile sistematice făcute în direcția obiectivelor. În postul de manager, responsabilitatea este pentru setarea și implementarea unui proces coerent și o agendă pentru întreaga echipă, dar și gestionarea rețelei de actori pertinenți de a căror activitate depinde echipa – activități pentru care cariera individuală de până acum nu te pregătește.

Ca și coach, am lucrat cu Andrei, manager nou promovat într-o companie din industria IT&C. Andrei este un specialist tehnic foarte bun în zona lui, dar are și abilități de comunicare bine dezvoltate, adică atât managerii, cât și alți colegi vin către el ori de câte ori au nevoie deoarece au o comunicare facilă. Andrei este un inginer foarte bun și toate aceste merite l-au facut să fie prima persoană luată în calcul pentru promovare. În compania sa, promovările pe posturile de manager au la bază competențele individuale și realizările, deci nimeni nu a fost surprins când i s-a propus să preia conducerea unei echipe. Andrei era încrezător în competențele lui și știa că poate înțelege ce înseamnă să fii manager. După o lună în noua poziție, trăia momente de panică, era confuz,obosit și debusolat deoarece era mai greu decât își imaginase.

L-am întrebat pe Andrei cum își vede el noul rol și răspunsul a fost în termeni de drepturi și privilegii care vin odată cu rolul managerial, prezumția că poziția îi va da mai multă autoritate, libertate și autonomie să facă ce consideră el a fi mai bine pentru organizație. În loc să aibă autonomie, el s-a văzut prins în interdependențe – în cereri uneori contrare de la superiori, colegi de același nivel, furnizori…care fie așteptau ceva urgent de la el, fie cereau rezolvări pentru situații neclare din trecut. În loc să se simtă liber, el se simțea constrans, mai ales că se obișnuise cu o oarecare independența data de poziția de “top performer” atunci când era specialist. S-a pierdut în plasa de relații, în rețea – nu doar cu subordonații, dar și cu șefii, colegii de pe același nivel și alți actori din interiorul și exteriorul organizației, care aveau cereri contradictorii către el. A rezultat astfel o rutină de muncă zilnică haotică, fragmentată și traită cu multă presiune.

Reacția lui Andrei, deși a fost șocantă pentru el, nu este neobișnuița. Să înveți să conduci este un proces de învățare în acțiune. Nu poți învăța să conduci în sala de curs sau dintr-o carte. Este ca și cum ai învăța să înoți, și înveți să înoți doar în apă. Este o competență pe care o internalizezi în activitatea de zi cu zi, depășindu-ți sfera curentă de abilități și cunoștințe, prin încercare și eroare. Mulți specialiști performanți nu au avut prea multe oportunități de a face greșeli, iar în noul rol se simt total în afara zonei lor de confort.

Foarte puțini manageri sunt conștienți de faptul că în aceste momente stresante, confuze și cu multe greșeli, ei de fapt învață.

Sunt multe întrebări care sunt în mintea unui manager nou promovat:

• Îmi place să fiu manager?
• Cum sa fiu un bun manager?
• Cât de prietenos ar trebui să fiu cu echipa?
• Să fiu un manager delegativ sau unul care ține lucrurile sub control?
• Onestitatea mă ajută sau ar trebui să fiu mai precaut?
• Cel care mă înlocuiește își face treaba la fel de bine ca mine?

Și ele nu au un răspuns imediat. Aceste întrebări însă sunt în directă legatura cu răspunsul la întrebarea: Cine vreau să devin?

Citiți mai multe detalii pe această temă în numărul de septembrie a revistei Cariere.

Rodica Obancea este Coaching Partner HART Human Resource Consulting si are o competenta de coaching certificata de International Coach Federation. Competenta si energia le investeste in directia excelentei si a performantei. Lucreaza in proiecte organizationale, antrenand manageri, antreprenori si echipe pentru a fi performanti.

Pentru mai multe detalii despre HART Consulting click aici.