Managerul ca antrenor

Cred că performanţa şi rezultatele echipei pe care o conduci depind de calitatea conversaţiei şi a dialogului cu oamenii din echipă. Sunt cel puţin trei lucruri importante în opinia mea: modelele pe care le-am avut, dialogul intern şi practica pe care o avem în a dialoga şi conversa în calitate de manager de echipă. Când e vorba despre modele, mă refer nu numai la cele de manageri pe care le-am avut în jurul nostru de când am intrat în diferite organizaţii, ci şi la cele de autoritate pe care le-am experimentat de mici: părinţi, educatori, învăţători, profesori etc. Tipul de exercitare a autorităţii şi influenţei a majorităţii lor a avut un rol dominant în a determina comportamente similare şi la noi. Dacă nu facem un efort conştient de identificare şi dezvoltare a comportamentelor personale prin care încercăm să-i influenţăm pe oameni şi să ne exercităm autoritatea, cel mai probabil vom fi sub influenţa modelelor observate.

Distanţa faţă de autoritate

Un model predominant de autoritate îl putem recunoaşte relativ rapid prin cât de familiar ne sună fraze de genul: „Tu să taci, că eşti mai mic”, „Nu ai voie să contrazici, pentru că el/ea e mai în vârstă”, „Pentru că zic eu, care sunt şef/mama/tata”. De asemenea, modelele la care mă refer foloseau forţa, ameninţarea şi pedeapsa, pentru a influenţa o acţiune sau un comportament de la cei vizaţi: „Te cuminţeşti sau ţi-o iei”, „Vă potoliţi sau vă dau lucrare de control/vă dau afară/vă scad nota la purtare”, „Dacă nu vrei să faci asta, nu-i nimic, mai sunt şi alţii care vor să muncească în locul tău”. Din experienţa mea, dar şi din studiile despre valorile culturale din România, aceste lucruri sunt mai degrabă norma şi pot fi încadrate şi sub numele de distanţă mare faţă de autoritate (conform G. Hofstede). Aceste modele au la bază inegalitatea mare între cel care deţine autoritatea şi cel asupra căruia se exercită, precum şi folosirea forţei pentru a influenţa.

Atunci când am menţionat dialogul intern, m-am referit la ce ne spunem şi cum ne spunem lucrurile atunci când vrem să obţinem de la ceilalţi un comportament, o acţiune sau vrem să îi influenţăm. Modelele despre care vorbeam mai sus au o influenţă clară şi asupra acestui tip de dialog intern. Când ne auzim spunând „Cum să fac să îi determin să…?”, „Ei trebuie să înţeleagă…” „Omuleţii mei sunt…”, e foarte posibil ca dialogul nostru, conversaţiile noastre cu oamenii din echipele noastre să fie influenţate de aceste gânduri.

Autoritatea exercitată prin forţă

Nu în ultimul rând, comportamentele noastre de manageri sunt influenţate de practica pe care o avem, de primele modele de dialog şi de conversaţie, pe care le-am folosit cu succes. De asemenea, practica este influenţată şi de ce ni se pare mai uşor, eficient şi comod. Dacă folosirea autorităţii prin apelare la forţă dă rezultate repede, devine tentantă. Dacă am văzut că modelul funcţionează, avem încă un motiv să ne perfecţionăm în această direcţie.

Obiectiv, limitare, motivare

Dacă modelele, dialogul intern şi practica influenţează principalul instrument de management de oameni, dialogul şi conversaţia, noi credem că un model care poate avea influenţe pozitive în acest sens este modelul generic al managerului- antrenor. Un antrenor are câteva zone-cheie în atenţia sa: ţelul, scopul (fie că este vorba despre un campionat, o cupă sau o medalie), modalitatea prin care să îi ajute pe sportivi să ajungă la scop (antrenament, tehnici, strategii), modalitatea prin care să îi ajute pe sportivi să treacă peste propriile limitări (mulţi antrenori îşi ajută sportivii să treacă peste limitări şi bariere psihologice care sunt cheie în performanță), precum şi grija pentru ce îi motivează.

Un antrenor (aceasta nu înseamnă că toţi antrenorii fac asta) are, poate şi datorită modului în care îşi înţelege rolul, un dialog intern dominat de câteva întrebări-cheie: Care este ţelul? Cum ajungem la el? Cum ne antrenăm? Ce strategie folosim? Ce îi limitează pe oameni, ce îi poate bloca? Ce îi motivează?

Dialogurile antrenorului cu echipa sa se vor duce cu precădere în patru mari zone:

• Obiectiv – Încotro?
• Modalităţi de atingere a obiectivului – Cum?
• Motivare? – De ce?
• Limitare? – Ce ne poate încetini/bloca/limita?

Ce am observat în experienţa noastră este că, dacă îi inviţi pe oameni să se gândească la momente dificile, de impas, de-a lungul carierei lor profesionale şi să spună care au fost motivele care au provocat acele momente, invariabil motivele se pot grupa în patru categorii:

• Nu îmi erau clare obiectivele direcţia – Încotro?
• Nu ştiam cum să fac sau să prioritizez ce să fac şi nu îmi arată nimeni – Cum?
• Îmi era teamă, am ezitat, aveam îndoieli – Blocaje, limitări
• Nu ştiam de ce să fac ce făceam, nu mă simţeam confortabil cu maniera – De ce? – Motivare-valori.

Prin urmare, credem că modelul managerului-antrenor oferă exerciţiul unui dialog intern care se preocupă de: cum să îi ajut, ce îi motivează, ce îi limitează. Dacă le este clar obiectivul, pot determina un tip de dialog şi de conversaţii care duc echipa la performanţă.

Până la urmă, cu cât conversaţiile cu oamenii din echipă se poartă în jurul lui „Încotro?”, „Cum?”, „De ce?” şi „De ce nu?”, cu atât şansa de succes creşte.

Lucian Mihai este trainer și partener, Interact

Articol preluat din Revista Cariere de iulie. Pentru detalii legate de abonare, click aici