Strategie în cinci „mutări” pentru a crea cel mai bun lider de echipă

Despre echipa de piese „albe” de mai sus mai ştim că unii dintre ei au parcurs chiar drumul de la specialistul-model la managerul-problemă, care parcă nu reuşeşte cu niciun chip să coaguleze echipa şi să faciliteze performanţa acesteia. Să fie aşa pentru că nu poate lăsa din mâna sa nimic, încadrându-se în modelul micromanagerului? Să fie pentru că nu poate să se detaşeze de tiparul comportamental narcisistic…

Cu standarde ridicate, cerând mult şi repede de la cei din subordine, considerând că numai performanţele excepţionale trebuie însoţite de „bravo, ai făcut o treabă bună!”, aceşti manageri experţi creează, de fapt, o atmosferă tensionată, conflictuală în echipă.

Sună familiar? Aţi auzit sau aţi trăit aceste situaţii? Fie ca manager al unui astfel de manager, manager de resurse umane sau ca subordonat? Multe companii, în ultimii ani, se confruntă cu această provocare, mai ales în industrii unde competenţa tehnică profesională este critică (IT&C, telecom, inginerie, finanţe etc).

Ce se poate face? Haideţi să vizualizăm o tactică ce foloseşte cinci „mutări” eficiente pe „tabla de şah” a unei organizaţii:

Stabiliţi criterii clare, predictive, de performanţă pentru fiecare post

Este lesne de înţeles că un bun programator, spre exemplu, nu va fi în mod implicit şi un bun project manager sau un bun manager. Ceea ce prezice succesul pentru un programator nu este echivalent cu ceea ce prezice succesul pentru un manager. La fel de valabil şi în cazul unui vânzător versus manager de vânzări, specialist recrutare versus manager de resurse umane etc.

De unde ştim ce anume prezice performanţa?

Am adresat de multe ori această întrebare şi nu de puţine ori răspunsul este strâns legat de experienţa trăită nemijlocit de cel sau cea care ia decizia. Cu alte cuvinte, profilul postului este de multe ori creat pornind de la opinia managerului care recrutează. Chiar stabilirea atributelor de personalitate şi a plajelor de scoruri la scalele din testele de personalitate, atunci când sunt folosite în selecţie, se face pe baza părerii „expertului” (managerul care angajează).

Experienţa şi rezultatele unor studii bine alcătuite spun că este destul de periculos să ne încredem într-o astfel de abordare. Faptul că angajatorul crede că un bun vânzător trebuie să fie foarte sigur pe sine, competitiv sau organizat nu reprezintă o evidenţă ştiinţifică,de netăgăduit că aceste atribute chiar contează sau în ce grad sunt ele importante. Dacă vrem să prezicem performanţa, este util să derulăm studii de validitate internă care să ne arate ce set de atribute prezice performanţa în anumite poziţii şi în ce proporţie.

Promovaţi pe poziţii manageriale, măsurând potenţialul de leadership şi nu doar perfomanţa în poziţia anterioară!

Este deja binecunoscut faptul că un bun specialist nu este automat un bun manager. Un inginer de excepţie nu este echivalent cu un manager de excepţie. Prin urmare, atenţie la cum măsurăm acest potenţial managerial. Valorile persoanei eligibile pentru promovare sunt extrem de importante. Valorile unui lider ghidează stilul de leadership, cultura pe care o va crea acesta şi devin cruciale cu cât o persoană urcă pe scara ierarhiei organizaţionale

Încurajaţi autocunoaşterea şi implicarea în dezvoltarea personală

Întrebaţi care este cel mai important lucru pe care l-ar sugera studenţilor în şcoala de MBA de la Standford să îl dezvolte, un număr de peste 70 de profesori au răspuns unanim: autoconştientizarea. Aceasta înseamnă înţelegerea cu claritate şi maturitate a punctelor forte personale şi a aspectelor care trebuie dezvoltate sau frânate pentru a atinge potenţialul personal şi profesional maxim. Profilele de personalitate care explică impactul trăsăturilor personale asupra stilului de leadership, împreună cu instrumentele tip 360 feedback ajută la facilitarea înţelegerii de sine şi a conştientizării acelor aspecte ce trebuie oprite, dezvoltate sau continuate.

Oferiţi acces la programe de coaching, învăţare şi dezvoltare

În urma înţelegerii gap-ului între ce înseamnă a fi performant pe o anumită poziţie şi cum arată acum profilul individual al ocupantului postului este important să se obţină angajamentul persoanei către schimbare şi să se stabilească ce acţiuni de dezvoltare sunt necesare: training, mentoring, expunere la noi proiecte, coaching etc.

Măsuraţi ceea ce contează

Este important ca planul de dezvoltare individual realizat în urma etapei de autoconştientizare să fie cât mai SMART. De asemenea, este important ca acele aspecte-cheie, ce ţin de comportamente şi valori, să fie măsurate, recompensate şi sancţionate în cadrul procesului de management al performanţei pentru a asigura coerenţă, responsabilitate şi credibilitate.

În teorie, lucrurile par extrem de simple şi de clare, însă în practică apar tot felul de derapaje sau „împotmoliri”. Tocmai de aceea este important să apelăm la consultanţi externi care ne pot oferi un punct de vedere pertinent, tot aşa cum atunci când avem o problemă medicală este important să consultăm un doctor, nu sfatul vecinilor sau pe cel al colegilor.

Articol preluat din Revista Cariere de martie. Pentru detalii legate de abonare, click aici