6 întrebări de la Peter Drucker care te ajută să simplifici lucrurile în aceste vremuri complexe

Dar, ca de obicei, Drucker nu s-a limitat la a oferi răspunsuri. Vorbind lent, cu puternicul său accent vienez, el a pus întrebări: „cum facem să organizăm noul în interiorul vechiului?”, „cum menţii coeziunea într-o corporaţie multinaţională cu operaţiuni care se desfăşoară până în cele mai îndepărtate colţuri ale lumii şi traversează nenumărate culturi?”. Şi nu a fost vorba doar de simple întorsături retorice; Drucker punea mereu întrebări care aveau un rost şi serveau drept indicatoare către o anumită direcţie şi, prin intermediul lor, îi determina pe oameni să pună sub semnul întrebări presupunerile existente, să reîncadreze problemele sâcâitoare ce păreau fără rezolvare şi să ia în considerare şi nişte perspective alternative.

În cei 30 de ani care au trecut de la cuvântarea pe care Drucker a susţinut-o la New York University, nivelul de complexitate căruia suntem nevoiţi să îi facem faţă a crescut şi mai mult. Cel puţin aşa simt cei mai mulţi dintre manageri, date fiind modelele şi procesele depăşite pe care majoritatea companiilor continuă să le folosească.

Având acest lucru în minte, lansez şase întrebări – toate inspirate direct din lucrările scrise de Drucker – pe care cred că el le-ar adresa acum oricărui manager care încearcă să facă faţă, aşa cum formulase Drucker, „complexităţilor aduse de dimensiunea business-ului, de pieţe, produse şi tehnologii”. Primele două întrebări vizează organizaţia ta ca întreg. Următoarele două ar trebui direcţionate către cei care lucrează pentru tine. Iar ultimele două îţi sunt adresate numai ţie.

1. Ce anume preţuieşte clientul?

Aceasta „s-ar putea să fie cea mai importantă întrebare”, a avertizat Drucker. „Şi totuşi, este cea care este pusă cel mai rar”. Această înţelegere profundă şi intuitivă este deosebit de relevantă într-o epocă în care clienţii au mai multă putere şi posibilităţi de alegere decât au avut vreodată. Organizaţia ta va rămâne rapid în urmă dacă nu porneşte într-o căutare neîncetată, urmărind să-şi dea seama ce vor şi de ce anume au nevoie clienţii săi – şi singurul mod în care poate să facă acest lucru, a spus Drucker, este „să «iasă afară» pentru a căuta, a privi, a pune întrebări şi a asculta”.

2. Care este de fapt business-ul nostru acum şi care ar trebui să fie?

„Nimic nu ar putea părea mai simplu sau mai evident decât a şti care este business-ul unei companii”, a arătat Drucker în „Management: Tasks, Responsibilities, Practices”. Şi totuşi, „ de obicei, răspunsul corect este oricum numai evident nu”. Acest lucru este adevărat în special acum, într-o eră în care structurile pieţei se pot schimba într-un ritm uluitor şi noi orizonturi se deschid continuu, datorită avansurilor înregistrate în domeniul tehnologiilor. Unul dintre motivele pentru care Amazon a avut un atât de mare succes, aş argumenta eu, este faptul că îşi finisează în mod constant modul în care înţelege care este business-ul său, chiar dacă pentru a face aşa ceva are nevoie de doză extraordinară de disciplină. De ce? Dacă este pusă în mod serios, „această întrebare cauzează controverse, certuri şi dezacorduri”, a remarcat Drucker. „Îţi impune să ai o judecată sănătoasă şi un curaj considerabil. Răspunsul rareori seamănă cu ceea ce «ştie toată lumea». … La acest răspuns nu se ajunge niciodată în mod rapid şi fără a trece prin suferinţă”.

3. Care este sarcina ce trebuie îndeplinită?

Nimeni nu ar fi pus vreodată această întrebare unui muncitor din era anilor '50. Aceasta este din cauză că în „domeniul muncii manuale”, cum a observat Drucker, „sarcina este întotdeauna dată”: o maşină avansează pe linia de asamblare, iar cineva montează cu şuruburi aripa maşinii. Dar astăzi, când munca bazată pe cunoaştere şi informaţii este predominantă, definirea sarcinilor poate fi mult mai dificilă. Adesea, nu există nici un mod specific în care un angajat care lucrează cu informaţii şi cunoştinţe ar trebui să abordeze o sarcină anumită. În mod tipic, este lăsat la discreţia lui sau a ei, într-o proporţie imensă, să decidă ce paşi să urmeze (şi pe care să nu îi facă) şi în ce ordine să îi facă. Chiar şi rezultatele pot fi „într-o zonă neclară şi înceţoşată” atunci când „produsul muncii” este ceea ce se află în „spaţiul dintre urechile oamenilor”, nu ceea ce iese din mâinile lor. Soluţia pentru îmbunătăţirea productivităţii angajaţilor care lucrează cu informaţii şi cunoştinţe, a scris Drucker, poate fi găsită începând de la bază, „cum i-ai întreba chiar pe angajaţii care lucrează cu informaţii şi cunoştinţe: care este sarcina ta? Care ar trebui să fie sarcina ta? Ce contribuţie ne putem aştepta să îţi aduci? Şi ce anume te împiedică în îndeplinirea sarcinii tale şi ar trebui eliminat?”.

4. Cum putem să facem lucruri noi, să creăm noi produse şi să concepem noi moduri în care să ajungem la piaţa pe care o ţintim?

Mai mult decât oricând, acum este necesar în mod imperativ ca toţi angajaţii – nu doar cei din departamentul de cercetare şi dezvoltare sau din echipa însărcinată cu crearea de noi produse – să facă din inovaţie o prioritate. Bineînţeles, nu toată lumea are aceeaşi capacitate de a impulsiona „o schimbare care creează o nouă dimensiune a performanţei”, conform expresiei lansate de Drucker. „Există în mod clar oameni care sunt nişte inovatori mai talentaţi ca noi ceilalţi”, a recunoscut el. Dar fiecare persoană din organizaţie, începând de la nivelul de sus şi până la cel de la bază, trebuie să adopte un mod de gândire şi o stare de spirit care să fie orientate spre inovare.

O cale prin care poate fi stimulată această atitudine, recomanda Drucker, este cea prin care managerii de nivel senior ţin de câteva ori pe an o sesiune de discuţii cu 25 până la 30 de angajaţi de nivel junior, selectaţi din toate funcţiunile companiei. Aşa cum a descris Drucker scenariul, „managerul de nivel senior deschide sesiunea spunând: «nu sunt aici ca să vă ţin o cuvântare sau ca să vă spun orice altceva. Sunt aici ca să vă ascult. Vreau să aud de la voi care sunt aspiraţiile voastre dar, mai presus de toate, unde vedeţi voi că există oportunităţi pentru această companie şi unde vedeţi ameninţări». Asemenea întâlniri, a adăugat Drucker, „reprezintă una dintre cele mai eficiente căi prin care se instilează o viziune antreprenorială în întreaga companie”.

5. Cine din această organizaţie se bazează pe mine pentru a obţine nişte informaţii şi ce fel de informaţii aşteaptă să îi dau?

„Lista fiecărei persoane va include întotdeauna superiori şi subordonaţi”, a scris Drucker într-un eseu publicat în 1988 în Harvard Busines Review cu titlul „The Coming of the New Organization”. „Dar cele mai importante nume de pe listă vor fi cele ale colegilor, oamenii cu care relaţia principală pe care o avem este cea de coordonare”. Această noţiune este chiar mai adevărată acum, pe măsură ce structurile tradiţionale de tip comandă-şi-control pierd încet teren în favoarea unor aranjamente mai fluide şi mai flexibile, instaurate într-un număr din ce în ce mai mare de companii.

Faptul că pui această întrebare – şi te asiguri că informaţiile pe care le furnizezi colegilor tăi vin în forma potrivită şi la timpul potrivit – este o parte centrală din ceea ce Drucker a descris ca a-ţi asuma „responsabilitatea pentru informaţii şi informare”. După ce stabileşti cine se bazează pe tine pentru a obţine informaţii, este esenţial să îţi pui o întrebare de tip „follow-up”, ce permite urmărirea îndeaproape a modului în care fluxul de informaţii circulă prin companie: pe cine mă bazez eu, la rândul meu, pentru a obţine informaţii?

6 Ce s-ar întâmpla dacă această sarcină nu ar fi îndeplinită deloc?

Nu a existat vreodată un moment mai potrivit să-ţi pui această întrebare, fiindcă orice manager din zilele noastre se străduieşte să-şi protejeze cea mai preţioasă resursă: timpul. În „The Effective Executive”. Drucker recomandă ca toată lumea să păstreze un „jurnal de bord” al modului în care îşi petrece timpul, în care să înregistreze câte minute şi câte ore sunt petrecute efectiv pentru îndeplinirea diverselor sarcini. Notează evenimentele în jurnal pe măsură ce se petrec; nu te baza pe memoria ta. După trei sau patru săptămâni, analizează ceea ce ai înregistrat în jurnal şi întreabă-te care ar fi rezultatul dacă o anumită activitate nu ar fi fost întreprinsă. „Dacă răspunsul este că nu s-ar întâmpla nimic”, a scris Drucker, „ atunci concluzia evidentă este că trebuie să încetezi să o mai faci. Este incredibil cât de multe dintre lucrurile pe care le fac oamenii ocupaţi pot fi tăiate de pe lista lor cu lucruri de făcut, fără a li se simţi vreodată lipsa”.

Rick Wartzman este directorul executiv al Drucker Institute din Claremont Graduate University şi editorialist online la revista Time.