Aşteptăm prea mult până începem să ne instruim liderii
Nu sugerez că sprijinirea dezvoltării abilităţilor de leadership în şcoli ar fi responsabilitatea corporaţiilor. Dar susţin că dezvoltarea abilităţilor de leadership poate fi predată la orice vârstă – iar companiile aşteaptă mult prea mult până încep să le dezvolte.
Când m-am uitat la informaţiile din urmă incluse în baza noastră de date, care cuprinde circa 17.000 de lideri din întreaga lume care au participat la programul nostru de training – şi au provenit din companii ce activează, practic, în orice sector de business din orice colţ al lumii – am aflat că vârsta lor medie era de 42 de ani. Mai mult de jumătate aveau vârsta cuprinsă în intervalul 36-49 de ani. Mai puţin de 10% aveau sub 30 de ani; mai puţin de 5% erau sub 27 de ani.
Numai că vârsta medie a supervizorilor din aceste firme era de 33 de ani. De fapt, individul tipic din aceste companii primea un rol de supervizare în jurul vârstei de 30 de ani şi rămânea în acel rol timp de nouă ani. Atunci concluzia ce rezultă din aceste date este că, dacă ei nu intră în programe de training în leadership până la vârsta de 42 de ani, atunci nu primesc deloc un asemenea training ca supervizori. Iar ei operează în companie neinstruiţi, în medie, timp de peste un deceniu.
Faptul că atât de mulţi dintre managerii noştri practică leadership-ul fără instruire ar trebui să te alarmeze. Iată motivele pentru care se întâmplă aşa ceva:
1. Practica fără instruire înrădăcinează obiceiuri proaste. Copiii şi nepoţii mei au învăţat să schieze la vârste fragede; eu am început la 41 de ani. Ei au învăţat lucrurile fundamentale devreme şi le-au învăţat bine; eu nu. Ei nu au căpătat niciun obicei prost; eu da. Pe ei, instructorii i-au forţat să treacă la pârtii de schiat din ce în ce mai dificile şi, în acelaşi timp, să se menţină într-o formă fizică bună; eu “mi-am cărat forma proastă” de la o pârtie la alta. Aşa cum probabil îţi imaginezi, ei sunt nişte schiori mult mai buni decât mine. În timp ce ei au fost învăţaţi în mod corect, eu mi-am căpătat abilităţile la întâmplare – exact ca acei supervizori lăsaţi de capul lor până au ajuns să treacă de vârsta de 40 de ani. Mai rău, eu mi-am exersat abilităţile discutabile iar şi iar, până mi le-am înrădăcinat profund.
2. Exersarea duce la perfecţiune numai dacă este făcută în mod corect. Faptul că exersezi timp de patru ore nu creează în mod automat nişte abilităţi excelente. Să zicem că, fiind un jucător de golf aspirant, te duci la terenul de antrenament şi loveşti cu crosa, aruncându-le unde se nimereşte, o grămadă de mingi de golf. S-ar putea să rămâi cu impresia că ai făcut ceva ca să-ţi îmbunătăţeşti modul în care loveşti mingea de golf dar, cel mai probabil, nu ai făcut decât să exersezi lovitura, de orice fel ar fi ea, cu care ai venit – bună, proastă sau mediocră. Dar hai să zicem că atunci când te duci pe terenul de antrenament ai o abordare mai deliberată. Trasezi un cerc cu un diametru de 6 metri, te dai un pic înapoi şi începi să loveşti mingile, una după alta, până când 80% dintre ele aterizează în acest cerc. Apoi te dai şi mai mult înapoi, iei o altă crosă şi faci acelaşi lucru. Aceasta este o exersare deliberată, concentrată şi productivă. Exersarea perfectă este “materialul” din care este făcută o performanţă perfectă.
3. Tinerii tăi supervizori exersează “on the job”, indiferent dacă le-ai asigurat training sau nu. Cei aflaţi în poziţii de supervizare îi conduc pe oamenii aflaţi în subordinea lor chiar din prima zi în care sunt numiţi în acel job. Iar începând din acea zi sunt formate obiceiuri, sunt create atitudini, iar practicile de management fuzionează. Oare nu ar fi în interesul cel mai bun al organizaţiei şi al fiecărei persoane ca acel proces să înceapă chiar din momentul în care aceşti supervizori sunt selectaţi pentru poziţia pe care urmează să o ocupe?
Încă de când îmi amintesc că am auzit acest lucru pentru prima oară, au existat oameni care au întrebat: “după toţi banii cheltuiţi şi eforturile depuse pentru programe de dezvoltare a abilităţilor de leadership, cum se face că tot nu avem nişte lideri mai buni?”. Răspunsul la această întrebare este, în mod evident, unul complex, dar nu cumva o parte din răspuns este că, pur şi simplu, am aşteptat prea mult până să dezvoltăm aceste abilităţi? Da, s-ar putea să fie posibil “să înveţi un câine bătrân să facă trucuri şi giumbuşlucuri noi”, dar nu e niciun dubiu că e cu atât mai uşor, cu cât începi mai devreme.
Jack Zenger este CEO-ul firmei de consultanţă în dezvoltarea abilităţilor de leadership Zenger/Folkman. El este co-autorul cărţii: “How to Be Exceptional: Drive Leadership Success by Magnifying Your Strengths”.