Ce ar putea câştiga o companie din practica „dă mai departe”?

Suntem familiarizaţi, majoritatea dintre noi, cu reciprocitatea directă – bazată pe ideea că oamenii le răspund celor care fac gesturi sau acţiuni pline de amabilitate sau bunătate pentru ei cu alte gesturi sau acţiuni similare. Dar reciprocitatea generalizată – „tu mă ajuţi pe mine, iar eu ajut, la rândul meu, pe altcineva” – poate să fie un pic mai dificil de măsurat decât cea directă. Şi totuşi, un studiu recent arată că ar putea să fie posibil ca firmele să-i încurajeze pe angajaţii lor să manifeste o asemenea generozitate unii faţă de ceilalţi.

Cercetătorii Wayne E. Baker, profesor la Ross School of Business – University of Michigan, şi Nathaniel Bulkley, de la corporaţia Innovation Places, care operează o reţea de trei parcuri ştiinţifice în care se face cercetare, s-au concentrat în studiul lor pe două tipuri comune de reciprocitate generalizată: cea de tipul „dă mai departe” şi reputaţia de a fi „un om de ajutor” care este răsplătită. „Dă mai departe”, scriu ei, înseamnă că motivaţiile oamenilor sunt impulsionate de „afectele pozitive”: „tu mă ajuţi pe mine, iar eu mă simt plin de recunoştinţă, aşa că «dau mai departe» acest gest, ajutând o terţă parte”. (În acest studiu, autorii precizează că, într-o organizaţie, „dă mai departe” este un tip de comportament cetăţenesc organizaţional – în original, Organizational Citizenship Behaviour, sau OCB – care se manifestă atunci când membrii organizaţiei ajută terţe părţi fiindcă ei înşişi au fost ajutaţi; reputaţia de a fi „un om de ajutor” care este răsplătită este un tip de comportament cetăţenesc organizaţional care se manifestă atunci când colegii se monitorizează reciproc, ajutându-i pe cei care îi ajută pe ceilalţi şi refuzând să-i ajute pe cei care nu obişnuiesc să-i ajute pe ceilalţi, n.tr.).

Reputaţia răsplătită nu este atât de plină de „ scânteieri şi curcubee”. Aşa cum explică cercetătorii, este ceea ce se întâmplă atunci când „ajutorul pe care-l acorzi altora este impulsionat de nişte acţiuni strategice şi de construirea intenţionată a unei reputaţii”.

Şi totuşi, mare parte din studiile făcute asupra reputaţiei răsplătite sugerează că s-ar putea ca acesta să fie o forţă motivaţională mult mai puternică şi de durată decât este practica „dă mai departe”. De exemplu, la o firmă precum IDEO – o firmă internaţională de design şi consultanţă – scriu Baker şi Bulkley (inspirându-se din studiile realizate de către Andrew Hargadon şi Robert I. Sutton) – unde „este mai probabil ca designerii care au reputaţia de a fi nişte oameni care îi ajută pe ceilalţi să primească ei înşişi ajutor de la alţi colegi, în comparaţie cu designerii care nu i-au ajutat pe colegii lor” – designerii „îşi construiesc reputaţia în mod strategic, având în vedere beneficiul viitor pe care-l vor avea ei înşişi de pe urma acestei reputaţii”.

Aşa că Baker şi Bulkley au conceput un experiment în care unor studenţi care urmau un curs de MBA li s-a cerut să posteze 5 întrebări pe „message board-ul” grupului online din care făceau parte cursanţii şi să răspundă, la rândul lor, la 15 asemenea întrebări venite din partea celorlalţi. Această activitate urma să contribuie cu 10% la calificativul obţinut la curs, iar cei care îşi depăşeau cota şi treceau cu mult de ea nu ar fi obţinut nici un merit suplimentar.

Cercetătorii au aflat că, cu cât era mai mare numărul total al răspunsurilor postate pe message board, cu atât mai ridicată era probabilitatea ca un membru al grupului să răspundă la o nouă postare a altui membru. Acest rezultat susţine ipoteza potrivit căreia, cu cât o persoană primeşte mai mult ajutor de la ceilalţi, cu atât este mai predispusă acea persoană să ajute pe altcineva. Aceasta în primul rând; în al doilea rând, cu cât o persoană scria mai multe răspunsuri în săptămâna de dinainte ca el sau ea să-şi posteze propriile întrebări, cu atât era mai mare probabilitatea ca şi ceilalţi să răspundă la întrebarea sa. Această constatare susţine ideea că ajutorul dat celorlalţi de către o persoană va face să fie mult mai probabil ca această persoană să primească, la rândul ei, ajutor – deci reputaţia răsplătită chiar a avut un impact.

Dar aici lucrurile devin mai interesante. A existat un impact chiar mai puternic al practicii „dă mai departe”.

Există câteva motive pentru acest efect, spun autorii. Pentru început, trebuie remarcat că reputaţia răsplătită a contat cu adevărat numai în cazul reputaţiei recent câştigate. În realitate, scriu ei, „efectele reputaţiei au intrat ulterior în declin şi, de fapt, chiar au devenit negative în cazul reputaţiei trecute”. Nu era un lucru la care cercetătorii s-ar fi aşteptat, dar ei avansează ipoteza că un „bun cetăţean” este văzut adesea drept o persoană care îi ajută pe ceilalţi în mod regulat şi că o veche reputaţie de a fi fost „un om de ajutor” nu face nimănui niciun bine. Este ceea ce ei denumesc problema: „dar ce-ai făcut tu pentru mine în ultimul timp?”.

În esenţă, „dă mai departe” este o practică uşoară din punct de vedere cognitiv, cel puţin dacă e comparată cu situaţia în care trebuie să îţi aminteşti cine este un om de ajutor şi cât de des a fost el de ajutor. „Singura cerinţă [ a practicii „dă mai departe] este ca participantul să fie conştient de propria sa experienţă”, scriu ei, „ceea ce este mai simplu şi mai remarcabil decât situaţia în care observi comportamentul celorlalţi şi ţii socoteala a ceea ce fac ei”. Puţini oameni au suficientă energie mentală ca să fie în stare să menţină constant scorul necesar pentru practica răsplătirii reputaţiei cuiva de a fi un om de ajutor.

Dar, chiar şi aşa, Baker şi Bulkley nu desconsideră reputaţia răsplătită; mai degrabă, ei văd cele două tipuri de reciprocitate generalizată drept nişte practici ce funcţionează puternic împreună, chiar dacă „dă mai departe” are un efect ceva mai puternic. Cercetătorii au observat că, de fapt, s-au manifestat cicluri de „construire a reputaţiei de a fi un om de ajutor” şi „dă mai departe”, care sugerează că „în timp, este posibil ca reputaţia răsplătită şi transmiterea mai departe către alţii a ajutorului primit să fi creat un ciclu virtuos al cooperării”. Ei continuă: „faptul că aproape 9 din 10 participanţi au continuat să folosească sistemul şi după ce şi-au atins cota sugerează că este posibil să se fi atins acel punct anumit în care balanţa a început să încline în favoarea cooperării. Dacă nu s-ar fi întâmplat aşa, atunci probabil că ar fi rezultat un ciclu vicios, iar cooperarea dintre participanţi ar fi fost în cădere rapidă”.

Dar nu s-a întâmplat aşa. Interesul pe care-l aveau participanţii pentru propria reputaţia nu a învins practica „dă mai departe”. Cele două mecanisme au reuşit să interacţioneze în mod armonios, în condiţiile în care practica „dă mai departe” s-a manifestat pe o durată de timp mai îndelungată.

Deci cum ar putea organizaţiile să valorifice aceste mecanisme? Autorii studiului sugerează că şedinţele regulate de brainstorming ale firmei IDEO întăresc normele în baza cărora angajaţii cer şi oferă ajutor. Asemenea întâlniri trebuie să aibă loc în mod regulat din cauza dinamicii impuse de întrebarea „ce ai făcut tu pentru mine în ultima vreme?”, pe care, în general, oamenii şi-o pun în mod implicit. Cercetătorii mai încurajează şi utilizarea recunoştinţei drept instrument de lucru, aşa cum face compania Southwest Airlines cu premiul „agentul lunii”, prin care le oferă o recunoaştere meritată acelor angajaţi care i-au ajutat pe ceilalţi colegi să facă o treabă foarte bună.

Google, scriu ei, „foloseşte un sistem de bonusuri de tip de-la-coleg-la-coleg, care le conferă angajaţilor posibilitatea de a-şi exprima recunoştinţa şi de a răsplăti comportamentul care le-a fost de ajutor prin intermediul unor plăţi sub formă de vouchere”. În mod inteligent, această politică are încorporat un mecanism de tip dă-mai-departe, fiindcă „primitorul unui bonus acordat de-la-coleg-la-coleg primeşte nişte fonduri suplimentare ce pot fi folosite numai prin transmiterea lor mai departe cu scopul de a recunoaşte meritele unui al treilea angajat”.

Dar ce faci în cazul în care compania ta este dispersată la nivel global? Inspiră-te din exemplul companiei multinaţionale producătoare de energie ConocoPhillips, care are nişte comunităţi online create pentru a permite împărtăşirea cu ceilalţi a cunoştinţelor – comunităţi în care membrii postează problemele de afaceri de care se lovesc, iar ceilalţi membrii le oferă soluţii. Din anul 2004, scriu cei doi cercetători, compania a obţinut nişte economii de peste 100 milioane de dolari prin utilizarea acestui sistem – construit pur şi simplu pe ideea că, în situaţia potrivită şi cu foarte puţine încurajări, oamenii chiar sunt dispuşi să-i ajute pe ceilalţi să iasă dintr-un impas.

Gretchen Gavett este editor asociat la Harvard Business Review.